一、激勵手段和方法
喚起下屬的“危機感”
60年代末，加農采取多種經(jīng)營(yíng)，打入了計算機市場(chǎng)。它研制的鍵盤(pán)式計算器試銷(xiāo)后獲得成功十分暢銷(xiāo)。但是好景不長(cháng)，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結果銷(xiāo)路不暢，又遇到*次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。
如何挽求頹勢？當時(shí)在董事會(huì )中名列*的賀來(lái)提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創(chuàng )造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了的。
加農采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂(yōu)的人緊張起來(lái)了。職工小組加強了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話(huà)題。賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設想”。這一設想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。
居安思危，常勝不敗
80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當時(shí)正是通用公司沖破困境之后繼續發(fā)展的時(shí)期，訂貨單不斷增加，現金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導們照理該舒口氣，過(guò)上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿(mǎn)足于現狀，停步不前，立刻便會(huì )被迅速前進(jìn)的社會(huì )所淘汰。要坐穩世界*的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風(fēng)。
史密斯在通用公司內采取的行動(dòng)，除了整頓機構，加強經(jīng)營(yíng)管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。
為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車(chē)制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車(chē)制造公司——農神公司。投產(chǎn)后的農神公司，每年可生產(chǎn)40萬(wàn)至50萬(wàn)輛小汽車(chē)，其車(chē)型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。
推出“懷抱炸彈”的憂(yōu)患意識——日本“愛(ài)華”的成功秘訣
1964年，愛(ài)華公司生產(chǎn)出了日本*臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時(shí)卻跌了個(gè)大跟頭，這種格式的錄音機始終沒(méi)有流行起來(lái)。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛(ài)華公司銷(xiāo)售額為4�12億美元，虧損5800萬(wàn)美元。但是，1994財政年度，愛(ài)華公司的總銷(xiāo)售額增長(cháng)了25%，達到創(chuàng )記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬(wàn)美元。短短的幾年時(shí)間，愛(ài)華公司由一個(gè)瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營(yíng)意識。愛(ài)華公司時(shí)時(shí)刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛(ài)華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見(jiàn)的道理，但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動(dòng)之中。
1、“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場(chǎng)上占主導地位”
1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，卵木從索尼公司到了愛(ài)華公司(索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的50�7%，他采取的*個(gè)步驟就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠(chǎng)中的一個(gè)，將另一家工廠(chǎng)作為獨立的子公司分離出來(lái)，將生產(chǎn)從日本北部轉移到了愛(ài)華設在新加坡的工廠(chǎng)，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設了一家新工廠(chǎng)。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和*左右。這種做法，大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數競爭對手甚至連想都沒(méi)想過(guò)也要這樣做。
日本以外的工廠(chǎng)迅速生產(chǎn)出型號略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛(ài)華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬(wàn)個(gè)索尼“Walkman”(隨身聽(tīng))的仿制品(競爭對手稱(chēng)之為“個(gè)人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更結實(shí)，價(jià)格也低，在日本，零售價(jià)僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。
預計1996年愛(ài)華公司在全世界銷(xiāo)售的個(gè)人立體聲收錄機將達到1100萬(wàn)臺以上，僅次于索尼公司。愛(ài)華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類(lèi)似的成功。�
1990年，愛(ài)華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個(gè)比例增加到90%左右。如今，愛(ài)華公司雇用的馬來(lái)西亞人比日本人還多。
2、“如果你改善產(chǎn)品，你會(huì )干得更好”
愛(ài)華公司并不滿(mǎn)足于已取得的成績(jì)。1991年，卵木開(kāi)始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統的生產(chǎn)。該系統現在已成為愛(ài)華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價(jià)僅為418美元，比當時(shí)日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛(ài)華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場(chǎng)上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場(chǎng)份額，在小型系統只是最近才開(kāi)始風(fēng)行的美國，愛(ài)華產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為50%，這些成績(jì)使得愛(ài)華公司在當前一片衰退的日本經(jīng)濟中顯得格外突出。
3、“我給你特別優(yōu)惠，你買(mǎi)下產(chǎn)品”
盡管取得如此巨*功，但是愛(ài)華公司并沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛(ài)華的競爭對手正在將生產(chǎn)線(xiàn)轉移到東南亞地區，同時(shí)也在降低價(jià)格。發(fā)達*的市場(chǎng)正在趨于飽和。1995年上半年，愛(ài)華公司的銷(xiāo)售增長(cháng)率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著(zhù)如此嚴峻的市場(chǎng)形勢，愛(ài)華公司要想長(cháng)久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來(lái)，而必須搶先采取行動(dòng)。
卵木領(lǐng)先一步打開(kāi)了*的市場(chǎng)，愛(ài)華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷(xiāo)員時(shí)，學(xué)到的一些推銷(xiāo)手法。卵木當時(shí)用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說(shuō)：“好消息是我將給你一個(gè)特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買(mǎi)下整整一卡車(chē)貨物?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統做法，說(shuō)服一些零售連鎖店接受愛(ài)華公司從其東南亞分廠(chǎng)直接運來(lái)的產(chǎn)品。這么一來(lái)，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開(kāi)始效仿他的做法了。
危機激勵
每個(gè)企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會(huì )影響乃至干擾企業(yè)的正常運營(yíng)。這些因素共同構成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險因素。在競爭的舞臺上，面對著(zhù)眾多的風(fēng)險，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗和教訓。正如松下幸之助所說(shuō)：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人不曾遭遇過(guò)失敗的。做事總會(huì )遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過(guò)無(wú)數的體驗后，在其間逐漸成長(cháng)。*，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績(jì)。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時(shí)，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經(jīng)驗，最寶貴的教訓’?！北竟澰噲D以實(shí)例說(shuō)明風(fēng)驗因素可以轉化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，風(fēng)險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業(yè)發(fā)展的良機。
1、空難事件后的波音公司
1985年，世界連續發(fā)生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質(zhì)疑。
當時(shí)，波音公司正與歐洲“空中客車(chē)”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時(shí)猶豫不決。在這關(guān)鍵時(shí)刻，波音飛機接連現丑，看來(lái)，這次商戰波音公司輸定了。
面對如此不利的局面，波音公司為了解除買(mǎi)方的戒心，除繼續實(shí)行“貨真價(jià)實(shí)”的推銷(xiāo)戰術(shù)外，還采用了“全方位”的進(jìn)攻策略，提出財務(wù)方面的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買(mǎi)方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場(chǎng)，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著(zhù)名重工業(yè)公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠(chǎng)提供了價(jià)值5億美元的制造訂單，一邊主動(dòng)提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車(chē)”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。經(jīng)過(guò)這番努力，波音公司終于戰勝了西歐對手，在空難事件的5個(gè)月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過(guò)10億美元。
2、奧利維蒂公司成功的秘密
1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬(wàn)美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(cháng)貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復了生機。
貝內德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。做到了這一點(diǎn)后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀(guān)也指日可待了。
3、后發(fā)亦制人
一次，全美國博覽會(huì )在藝加哥召開(kāi)。當時(shí)赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個(gè)小閣樓。博覽會(huì )開(kāi)幕后，參觀(guān)的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來(lái)參觀(guān)的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著(zhù)一行字：“誰(shuí)拾到這些銅牌，就可以到博覽會(huì )的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水<
喚起下屬的“危機感”
60年代末，加農采取多種經(jīng)營(yíng)，打入了計算機市場(chǎng)。它研制的鍵盤(pán)式計算器試銷(xiāo)后獲得成功十分暢銷(xiāo)。但是好景不長(cháng)，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結果銷(xiāo)路不暢，又遇到*次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。
如何挽求頹勢？當時(shí)在董事會(huì )中名列*的賀來(lái)提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創(chuàng )造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了的。
加農采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂(yōu)的人緊張起來(lái)了。職工小組加強了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話(huà)題。賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設想”。這一設想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。
居安思危，常勝不敗
80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當時(shí)正是通用公司沖破困境之后繼續發(fā)展的時(shí)期，訂貨單不斷增加，現金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導們照理該舒口氣，過(guò)上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿(mǎn)足于現狀，停步不前，立刻便會(huì )被迅速前進(jìn)的社會(huì )所淘汰。要坐穩世界*的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風(fēng)。
史密斯在通用公司內采取的行動(dòng)，除了整頓機構，加強經(jīng)營(yíng)管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。
為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車(chē)制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車(chē)制造公司——農神公司。投產(chǎn)后的農神公司，每年可生產(chǎn)40萬(wàn)至50萬(wàn)輛小汽車(chē)，其車(chē)型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。
推出“懷抱炸彈”的憂(yōu)患意識——日本“愛(ài)華”的成功秘訣
1964年，愛(ài)華公司生產(chǎn)出了日本*臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時(shí)卻跌了個(gè)大跟頭，這種格式的錄音機始終沒(méi)有流行起來(lái)。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛(ài)華公司銷(xiāo)售額為4�12億美元，虧損5800萬(wàn)美元。但是，1994財政年度，愛(ài)華公司的總銷(xiāo)售額增長(cháng)了25%，達到創(chuàng )記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬(wàn)美元。短短的幾年時(shí)間，愛(ài)華公司由一個(gè)瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營(yíng)意識。愛(ài)華公司時(shí)時(shí)刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛(ài)華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見(jiàn)的道理，但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動(dòng)之中。
1、“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場(chǎng)上占主導地位”
1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，卵木從索尼公司到了愛(ài)華公司(索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的50�7%，他采取的*個(gè)步驟就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠(chǎng)中的一個(gè)，將另一家工廠(chǎng)作為獨立的子公司分離出來(lái)，將生產(chǎn)從日本北部轉移到了愛(ài)華設在新加坡的工廠(chǎng)，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設了一家新工廠(chǎng)。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和*左右。這種做法，大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數競爭對手甚至連想都沒(méi)想過(guò)也要這樣做。
日本以外的工廠(chǎng)迅速生產(chǎn)出型號略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛(ài)華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬(wàn)個(gè)索尼“Walkman”(隨身聽(tīng))的仿制品(競爭對手稱(chēng)之為“個(gè)人立體聲收錄機”)。它的設計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更結實(shí)，價(jià)格也低，在日本，零售價(jià)僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。
預計1996年愛(ài)華公司在全世界銷(xiāo)售的個(gè)人立體聲收錄機將達到1100萬(wàn)臺以上，僅次于索尼公司。愛(ài)華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類(lèi)似的成功。�
1990年，愛(ài)華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個(gè)比例增加到90%左右。如今，愛(ài)華公司雇用的馬來(lái)西亞人比日本人還多。
2、“如果你改善產(chǎn)品，你會(huì )干得更好”
愛(ài)華公司并不滿(mǎn)足于已取得的成績(jì)。1991年，卵木開(kāi)始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統的生產(chǎn)。該系統現在已成為愛(ài)華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價(jià)僅為418美元，比當時(shí)日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛(ài)華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場(chǎng)上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場(chǎng)份額，在小型系統只是最近才開(kāi)始風(fēng)行的美國，愛(ài)華產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為50%，這些成績(jì)使得愛(ài)華公司在當前一片衰退的日本經(jīng)濟中顯得格外突出。
3、“我給你特別優(yōu)惠，你買(mǎi)下產(chǎn)品”
盡管取得如此巨*功，但是愛(ài)華公司并沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛(ài)華的競爭對手正在將生產(chǎn)線(xiàn)轉移到東南亞地區，同時(shí)也在降低價(jià)格。發(fā)達*的市場(chǎng)正在趨于飽和。1995年上半年，愛(ài)華公司的銷(xiāo)售增長(cháng)率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著(zhù)如此嚴峻的市場(chǎng)形勢，愛(ài)華公司要想長(cháng)久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來(lái)，而必須搶先采取行動(dòng)。
卵木領(lǐng)先一步打開(kāi)了*的市場(chǎng)，愛(ài)華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔任索尼公司高級推銷(xiāo)員時(shí)，學(xué)到的一些推銷(xiāo)手法。卵木當時(shí)用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說(shuō)：“好消息是我將給你一個(gè)特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買(mǎi)下整整一卡車(chē)貨物?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統做法，說(shuō)服一些零售連鎖店接受愛(ài)華公司從其東南亞分廠(chǎng)直接運來(lái)的產(chǎn)品。這么一來(lái)，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開(kāi)始效仿他的做法了。
危機激勵
每個(gè)企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會(huì )影響乃至干擾企業(yè)的正常運營(yíng)。這些因素共同構成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險因素。在競爭的舞臺上，面對著(zhù)眾多的風(fēng)險，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗和教訓。正如松下幸之助所說(shuō)：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人不曾遭遇過(guò)失敗的。做事總會(huì )遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過(guò)無(wú)數的體驗后，在其間逐漸成長(cháng)。*，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績(jì)。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時(shí)，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經(jīng)驗，最寶貴的教訓’?！北竟澰噲D以實(shí)例說(shuō)明風(fēng)驗因素可以轉化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，風(fēng)險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業(yè)發(fā)展的良機。
1、空難事件后的波音公司
1985年，世界連續發(fā)生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質(zhì)疑。
當時(shí)，波音公司正與歐洲“空中客車(chē)”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時(shí)猶豫不決。在這關(guān)鍵時(shí)刻，波音飛機接連現丑，看來(lái)，這次商戰波音公司輸定了。
面對如此不利的局面，波音公司為了解除買(mǎi)方的戒心，除繼續實(shí)行“貨真價(jià)實(shí)”的推銷(xiāo)戰術(shù)外，還采用了“全方位”的進(jìn)攻策略，提出財務(wù)方面的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買(mǎi)方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場(chǎng)，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著(zhù)名重工業(yè)公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠(chǎng)提供了價(jià)值5億美元的制造訂單，一邊主動(dòng)提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車(chē)”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。經(jīng)過(guò)這番努力，波音公司終于戰勝了西歐對手，在空難事件的5個(gè)月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過(guò)10億美元。
2、奧利維蒂公司成功的秘密
1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬(wàn)美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(cháng)貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復了生機。
貝內德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。做到了這一點(diǎn)后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀(guān)也指日可待了。
3、后發(fā)亦制人
一次，全美國博覽會(huì )在藝加哥召開(kāi)。當時(shí)赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個(gè)小閣樓。博覽會(huì )開(kāi)幕后，參觀(guān)的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來(lái)參觀(guān)的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著(zhù)一行字：“誰(shuí)拾到這些銅牌，就可以到博覽會(huì )的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水<
