有很多文章、書(shū)籍、演講和研討會(huì )都曾經(jīng)哀聲相問(wèn)：我們怎樣才能讓員工按我們的要求努力干活？今天，面對越來(lái)越激烈的商業(yè)競爭，如何提升企業(yè)各個(gè)層面的執行力，如何更好地激勵廣大員工就成了競爭求存與業(yè)績(jì)增長(cháng)的“勝負手”。很多企業(yè)在面臨同樣的困惑：不管你采用哪種激勵手段，取得的效果差強人意，員工們的表現似乎“富貴不能淫，威武不能屈”。難道激勵真的成了企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”、人力資源管理的頑癥嗎？
五花八門(mén)的激勵手段
減少工時(shí)：這代表了激勵人們工作的一種“絕妙”的方法——讓他們少做工作以激勵他們更好地工作。在過(guò)去的管理實(shí)踐中，工時(shí)逐漸在縮短，現在正在朝著(zhù)某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天邁進(jìn)。這種方法有趣的變化形式是開(kāi)發(fā)工作之余的娛樂(lè )項目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事實(shí)是，人們受到激勵后希望工作更長(cháng)時(shí)間，而絕非更短。否則，更長(cháng)的休假時(shí)間只能造成人們的懶惰。
加薪：工資上漲能激勵人嗎？它只能激勵人們期待著(zhù)下一次加薪。其實(shí)，剛剛漲過(guò)工資，人們的確能高興那么幾天，但從企業(yè)實(shí)踐中，我們不難看到，工資只能起到一種“保健”作用而不是激勵作用，即使工資再高，也不能期望員工能天天想著(zhù)它而激勵自己，最多也不過(guò)是一種壓力而絕非動(dòng)力。
高福利：時(shí)下流行的企業(yè)福利可謂是琳瑯滿(mǎn)目，從各種保險、培訓到股票期權，從票子到車(chē)子、房子，有些公司甚至把員工的家屬也納入福利計劃中。目前，企業(yè)界福利基金已達到甚至超過(guò)工資額的1/4，但我們還在吵著(zhù)要激勵。所有這些福利，在實(shí)際運作過(guò)程中被更多的員工看作是一種應該應分的權利，而絕不是報酬。你能期望它起到什么激勵作用嗎？
各種培訓：行為科學(xué)以人為本的理念將“洗腦工程”大規模應用，一些類(lèi)似形而上學(xué)的培訓一時(shí)間成為了激勵員工的“救命稻草”。其中，比較著(zhù)名的就是“人際關(guān)系訓練”和“敏感性訓練”。于是，我們看到以前上司對下屬說(shuō)：“請寫(xiě)一個(gè)方案”，但現在同樣的要求，上司必須說(shuō)3個(gè)“請”，員工才能感到上司的態(tài)度心理上可以接受。利用培訓技巧的機會(huì )主義最終發(fā)現，這些培訓只能離激勵作用越來(lái)越遠。
溝通：這回管理者親自出馬了。各種企業(yè)刊物、各種會(huì )議等形式的教育與宣介大量激增。同時(shí)，各種問(wèn)卷調查、員工提案建議等形式的“傾聽(tīng)”也為管理者異常重視。然而，各種宣介被員工漠視，至于“傾聽(tīng)”到的，不是那些都已聽(tīng)煩了的套話(huà)、好聽(tīng)話(huà)，就是“徐庶進(jìn)曹營(yíng)”。怎么指望這些手段產(chǎn)生什么效果呢？
還有一些激勵手段，如員工參與制、員工咨詢(xún)、職業(yè)生涯規劃等，都試圖找到激勵員工的秘方，但在實(shí)踐中都失敗了。人們不禁要問(wèn)：激勵到底怎么了？
激勵失效的背后
美國猶他*著(zhù)名管理學(xué)教授弗非德里克。赫茨伯格在研究員工激勵因素時(shí)，發(fā)現一個(gè)讓管理人員既感興趣又感困惑的現象：讓員工在工作中感到滿(mǎn)意并受到激勵的事物與讓他們感到不滿(mǎn)意的事物不屬于同一類(lèi)。在今天人力資源管理的實(shí)際工作中，當激勵手段多多卻也困惑多多之時(shí)，赫茨伯格的發(fā)現會(huì )讓人有峰回路轉、撥云見(jiàn)日之感。正如愛(ài)、恨的反面是冷漠而絕不是“不愛(ài)即恨、不恨即愛(ài)”那么簡(jiǎn)單，赫茨伯格的發(fā)現以及眾多的事實(shí)讓人力資源管理者更加深刻地了解到人性與職場(chǎng)中人的心理特征——促成工作滿(mǎn)意的因素或激勵因素主要是成就、信任與認可、工作內容、責任、業(yè)績(jì)、個(gè)人成長(cháng)等；而促成工作不滿(mǎn)意的因素或保健因素主要是規章制度、潛在規則、監管、與上司關(guān)系、薪酬、與同事和下屬關(guān)系、地位、工作穩定性、工作環(huán)境等，兩者之間完全是相互獨立的。由此可以看出，給員工漲工資、增加福利等手段，激勵極為有限，甚至不產(chǎn)生激勵作用，最多只是讓員工不會(huì )在這些方面產(chǎn)生怨恨而已。
激勵新說(shuō)：給員工裝上發(fā)動(dòng)機
明確了保健與激勵因素的天壤之別，我們就會(huì )發(fā)現以往許多激勵措施似乎都是一種誘導、哄騙甚至脅迫而產(chǎn)生的外力與壓力。而緊緊圍繞以上激勵因素采取的一系列新的方法就如同給員工真正裝上了發(fā)動(dòng)機，產(chǎn)生的是持久的內在動(dòng)力。它實(shí)際上是在全新的理念指導下的管理方式與工作方式的嬗變——
讓我們看看這樣一個(gè)事例?！鞍l(fā)動(dòng)機”植入了每一個(gè)員工的工作中，激勵措施取得了明顯的效果，而其中的很多工作在職場(chǎng)中都是我們耳熟能詳的，其中的一些做法也都是我們在日常工作中渴望得到，可身邊的實(shí)際情況又恰恰與此相悖的。
某大型公司首先選定了董事會(huì )秘書(shū)、總裁助理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理秘書(shū)及企業(yè)策劃人員等進(jìn)行了激勵措施的實(shí)施。激勵措施確定了以下實(shí)施原則：減少控制，但管理責任不變；增加個(gè)人對本職工作的責任；給員工一個(gè)完整的工作任務(wù)（項目）；對員工自己的工作活動(dòng)授予更大自由度；引進(jìn)難度更大的新任務(wù)；給員工創(chuàng )造專(zhuān)業(yè)化的工作與個(gè)人發(fā)展途徑。
從表面看，這些精挑細選、訓練有素的白領(lǐng)們所完成的工作必然是非常復雜和具有挑戰性的，但實(shí)際上這些人的工作都是職場(chǎng)中屢見(jiàn)不鮮的文秘、溝通聯(lián)絡(luò )、方案撰寫(xiě)等內容，而且他們的工作態(tài)度和業(yè)績(jì)平平。于是，公司采取了以下措施：
——改變以往主管對員工各類(lèi)文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進(jìn)行框架式的審核，員工具有一定自主權并對文件負責，對經(jīng)驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進(jìn)行審閱，其他一律直接呈送。
——改變以往向主管請示所有疑難甚至并非疑難的一系列問(wèn)題的工作方式，員工在向主管請示之前，須就有關(guān)問(wèn)題咨詢(xún)一些專(zhuān)家或同事，并獨立形成完整思路，主管只進(jìn)行必要的思路調整與工作指導。
——改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個(gè)人簽發(fā)。
——改變以往主管像碎嘴婆婆一樣的叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進(jìn)程擁有一定自主權，而主管只說(shuō)諸如：“希望完成一整天的工作”的話(huà)，而隨著(zhù)時(shí)間的推移，很多時(shí)候這樣的一點(diǎn)提示都不需要了。
——改變以往主管承擔各種文件質(zhì)量與準確性責任的做法，每個(gè)員工對自身的工作成果負責。
——改變以往文件、方案撰寫(xiě)中“八股文”式的固定與僵化模式，除少數必要的格式外，鼓勵員工以個(gè)性化方式撰寫(xiě)。
以上措施看似平常，然而，它卻在“潤物細無(wú)聲”中帶給員工全新的心理體驗，讓他們充分感受到了尊重、信任、責任、個(gè)性張揚和更多工作中樂(lè )趣與價(jià)值。在這些激勵措施中還體現了分權管理、組織扁平化、管理職能創(chuàng )新等很多激勵員工的有益嘗試。實(shí)施了這些激勵舉措后，剛開(kāi)始由于人們普遍存在的抗變心理和對未來(lái)工作不確定性的擔心，員工的工作態(tài)度和業(yè)績(jì)反而下降，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，工作態(tài)度與業(yè)績(jì)有了明顯改善，而且業(yè)績(jì)持續提升，各類(lèi)文件質(zhì)量有著(zhù)巨大的飛躍，準確性與及時(shí)性不斷提高，他們在言行中對工作的喜愛(ài)程度也在明顯提升，員工得到了有效而持續的激勵。
這些管理方式與激勵舉措，經(jīng)過(guò)系統化改進(jìn)后在整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施并取得了成功。在實(shí)施過(guò)程中，不僅激勵員工的效果良好，而且對各級主管的激勵效果也很明顯，他們突然發(fā)現以往他們所忽視的、本來(lái)屬于他們的監督和管理職能變得猶為重要?，F在，他們可以專(zhuān)注于考核與評價(jià)員工工作業(yè)績(jì)等一系列管理職能，并通過(guò)培訓來(lái)幫助員工更好地完成任務(wù)，而原來(lái)他們只能被下屬的工作牽著(zhù)鼻子走，疲于應付。
激勵發(fā)展到今天，已然成為企業(yè)人力資源管理管理領(lǐng)域的戰略性課題。對于各級主管來(lái)說(shuō)：如果你不能用一位員工為你更好地工作，那你可以找人取代他；但如果你不能讓大多數員工甚至新招人員更好地工作，那你就必須激勵他們。在保健因素實(shí)施成本越來(lái)越昂貴的今天，不妨嘗試以上激勵因素在人力資源管理實(shí)踐中的應用，您會(huì )發(fā)現——原來(lái)激勵員工也可以這樣做。
五花八門(mén)的激勵手段
減少工時(shí)：這代表了激勵人們工作的一種“絕妙”的方法——讓他們少做工作以激勵他們更好地工作。在過(guò)去的管理實(shí)踐中，工時(shí)逐漸在縮短，現在正在朝著(zhù)某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天邁進(jìn)。這種方法有趣的變化形式是開(kāi)發(fā)工作之余的娛樂(lè )項目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事實(shí)是，人們受到激勵后希望工作更長(cháng)時(shí)間，而絕非更短。否則，更長(cháng)的休假時(shí)間只能造成人們的懶惰。
加薪：工資上漲能激勵人嗎？它只能激勵人們期待著(zhù)下一次加薪。其實(shí)，剛剛漲過(guò)工資，人們的確能高興那么幾天，但從企業(yè)實(shí)踐中，我們不難看到，工資只能起到一種“保健”作用而不是激勵作用，即使工資再高，也不能期望員工能天天想著(zhù)它而激勵自己，最多也不過(guò)是一種壓力而絕非動(dòng)力。
高福利：時(shí)下流行的企業(yè)福利可謂是琳瑯滿(mǎn)目，從各種保險、培訓到股票期權，從票子到車(chē)子、房子，有些公司甚至把員工的家屬也納入福利計劃中。目前，企業(yè)界福利基金已達到甚至超過(guò)工資額的1/4，但我們還在吵著(zhù)要激勵。所有這些福利，在實(shí)際運作過(guò)程中被更多的員工看作是一種應該應分的權利，而絕不是報酬。你能期望它起到什么激勵作用嗎？
各種培訓：行為科學(xué)以人為本的理念將“洗腦工程”大規模應用，一些類(lèi)似形而上學(xué)的培訓一時(shí)間成為了激勵員工的“救命稻草”。其中，比較著(zhù)名的就是“人際關(guān)系訓練”和“敏感性訓練”。于是，我們看到以前上司對下屬說(shuō)：“請寫(xiě)一個(gè)方案”，但現在同樣的要求，上司必須說(shuō)3個(gè)“請”，員工才能感到上司的態(tài)度心理上可以接受。利用培訓技巧的機會(huì )主義最終發(fā)現，這些培訓只能離激勵作用越來(lái)越遠。
溝通：這回管理者親自出馬了。各種企業(yè)刊物、各種會(huì )議等形式的教育與宣介大量激增。同時(shí)，各種問(wèn)卷調查、員工提案建議等形式的“傾聽(tīng)”也為管理者異常重視。然而，各種宣介被員工漠視，至于“傾聽(tīng)”到的，不是那些都已聽(tīng)煩了的套話(huà)、好聽(tīng)話(huà)，就是“徐庶進(jìn)曹營(yíng)”。怎么指望這些手段產(chǎn)生什么效果呢？
還有一些激勵手段，如員工參與制、員工咨詢(xún)、職業(yè)生涯規劃等，都試圖找到激勵員工的秘方，但在實(shí)踐中都失敗了。人們不禁要問(wèn)：激勵到底怎么了？
激勵失效的背后
美國猶他*著(zhù)名管理學(xué)教授弗非德里克。赫茨伯格在研究員工激勵因素時(shí)，發(fā)現一個(gè)讓管理人員既感興趣又感困惑的現象：讓員工在工作中感到滿(mǎn)意并受到激勵的事物與讓他們感到不滿(mǎn)意的事物不屬于同一類(lèi)。在今天人力資源管理的實(shí)際工作中，當激勵手段多多卻也困惑多多之時(shí)，赫茨伯格的發(fā)現會(huì )讓人有峰回路轉、撥云見(jiàn)日之感。正如愛(ài)、恨的反面是冷漠而絕不是“不愛(ài)即恨、不恨即愛(ài)”那么簡(jiǎn)單，赫茨伯格的發(fā)現以及眾多的事實(shí)讓人力資源管理者更加深刻地了解到人性與職場(chǎng)中人的心理特征——促成工作滿(mǎn)意的因素或激勵因素主要是成就、信任與認可、工作內容、責任、業(yè)績(jì)、個(gè)人成長(cháng)等；而促成工作不滿(mǎn)意的因素或保健因素主要是規章制度、潛在規則、監管、與上司關(guān)系、薪酬、與同事和下屬關(guān)系、地位、工作穩定性、工作環(huán)境等，兩者之間完全是相互獨立的。由此可以看出，給員工漲工資、增加福利等手段，激勵極為有限，甚至不產(chǎn)生激勵作用，最多只是讓員工不會(huì )在這些方面產(chǎn)生怨恨而已。
激勵新說(shuō)：給員工裝上發(fā)動(dòng)機
明確了保健與激勵因素的天壤之別，我們就會(huì )發(fā)現以往許多激勵措施似乎都是一種誘導、哄騙甚至脅迫而產(chǎn)生的外力與壓力。而緊緊圍繞以上激勵因素采取的一系列新的方法就如同給員工真正裝上了發(fā)動(dòng)機，產(chǎn)生的是持久的內在動(dòng)力。它實(shí)際上是在全新的理念指導下的管理方式與工作方式的嬗變——
讓我們看看這樣一個(gè)事例?！鞍l(fā)動(dòng)機”植入了每一個(gè)員工的工作中，激勵措施取得了明顯的效果，而其中的很多工作在職場(chǎng)中都是我們耳熟能詳的，其中的一些做法也都是我們在日常工作中渴望得到，可身邊的實(shí)際情況又恰恰與此相悖的。
某大型公司首先選定了董事會(huì )秘書(shū)、總裁助理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理秘書(shū)及企業(yè)策劃人員等進(jìn)行了激勵措施的實(shí)施。激勵措施確定了以下實(shí)施原則：減少控制，但管理責任不變；增加個(gè)人對本職工作的責任；給員工一個(gè)完整的工作任務(wù)（項目）；對員工自己的工作活動(dòng)授予更大自由度；引進(jìn)難度更大的新任務(wù)；給員工創(chuàng )造專(zhuān)業(yè)化的工作與個(gè)人發(fā)展途徑。
從表面看，這些精挑細選、訓練有素的白領(lǐng)們所完成的工作必然是非常復雜和具有挑戰性的，但實(shí)際上這些人的工作都是職場(chǎng)中屢見(jiàn)不鮮的文秘、溝通聯(lián)絡(luò )、方案撰寫(xiě)等內容，而且他們的工作態(tài)度和業(yè)績(jì)平平。于是，公司采取了以下措施：
——改變以往主管對員工各類(lèi)文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進(jìn)行框架式的審核，員工具有一定自主權并對文件負責，對經(jīng)驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進(jìn)行審閱，其他一律直接呈送。
——改變以往向主管請示所有疑難甚至并非疑難的一系列問(wèn)題的工作方式，員工在向主管請示之前，須就有關(guān)問(wèn)題咨詢(xún)一些專(zhuān)家或同事，并獨立形成完整思路，主管只進(jìn)行必要的思路調整與工作指導。
——改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個(gè)人簽發(fā)。
——改變以往主管像碎嘴婆婆一樣的叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進(jìn)程擁有一定自主權，而主管只說(shuō)諸如：“希望完成一整天的工作”的話(huà)，而隨著(zhù)時(shí)間的推移，很多時(shí)候這樣的一點(diǎn)提示都不需要了。
——改變以往主管承擔各種文件質(zhì)量與準確性責任的做法，每個(gè)員工對自身的工作成果負責。
——改變以往文件、方案撰寫(xiě)中“八股文”式的固定與僵化模式，除少數必要的格式外，鼓勵員工以個(gè)性化方式撰寫(xiě)。
以上措施看似平常，然而，它卻在“潤物細無(wú)聲”中帶給員工全新的心理體驗，讓他們充分感受到了尊重、信任、責任、個(gè)性張揚和更多工作中樂(lè )趣與價(jià)值。在這些激勵措施中還體現了分權管理、組織扁平化、管理職能創(chuàng )新等很多激勵員工的有益嘗試。實(shí)施了這些激勵舉措后，剛開(kāi)始由于人們普遍存在的抗變心理和對未來(lái)工作不確定性的擔心，員工的工作態(tài)度和業(yè)績(jì)反而下降，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，工作態(tài)度與業(yè)績(jì)有了明顯改善，而且業(yè)績(jì)持續提升，各類(lèi)文件質(zhì)量有著(zhù)巨大的飛躍，準確性與及時(shí)性不斷提高，他們在言行中對工作的喜愛(ài)程度也在明顯提升，員工得到了有效而持續的激勵。
這些管理方式與激勵舉措，經(jīng)過(guò)系統化改進(jìn)后在整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施并取得了成功。在實(shí)施過(guò)程中，不僅激勵員工的效果良好，而且對各級主管的激勵效果也很明顯，他們突然發(fā)現以往他們所忽視的、本來(lái)屬于他們的監督和管理職能變得猶為重要?，F在，他們可以專(zhuān)注于考核與評價(jià)員工工作業(yè)績(jì)等一系列管理職能，并通過(guò)培訓來(lái)幫助員工更好地完成任務(wù)，而原來(lái)他們只能被下屬的工作牽著(zhù)鼻子走，疲于應付。
激勵發(fā)展到今天，已然成為企業(yè)人力資源管理管理領(lǐng)域的戰略性課題。對于各級主管來(lái)說(shuō)：如果你不能用一位員工為你更好地工作，那你可以找人取代他；但如果你不能讓大多數員工甚至新招人員更好地工作，那你就必須激勵他們。在保健因素實(shí)施成本越來(lái)越昂貴的今天，不妨嘗試以上激勵因素在人力資源管理實(shí)踐中的應用，您會(huì )發(fā)現——原來(lái)激勵員工也可以這樣做。
