隨著(zhù)*日益融入世界經(jīng)濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場(chǎng)競爭力，就會(huì )導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔。因此，重新審視企業(yè)現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業(yè)支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。
一、 薪酬體系設計的基本目標
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，當薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力時(shí)，就被當成一種資產(chǎn)。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規劃、開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績(jì)。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應有作用。
就石化企業(yè)這類(lèi)經(jīng)營(yíng)多年的傳統行業(yè)而言，面臨著(zhù)跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：*，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵員工不斷開(kāi)發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏(yíng)。這就意味著(zhù)薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。
二、 構建薪酬體系需要考慮的主要因素
構建薪酬體系，首先要對薪酬的內外均衡進(jìn)行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績(jì)效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過(guò)薪酬調查資料來(lái)判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項因素：市場(chǎng)、企業(yè)、員工的崗位及其績(jì)效。
1、市場(chǎng)因素。企業(yè)給付員工的薪酬數額應該是根據勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定的，同一行業(yè)同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準“開(kāi)價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財務(wù)狀況如何，如果低于市場(chǎng)平均價(jià)支付薪酬，必將導致重要人才的流失，繼而喪失繼續發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，提供有競爭力的薪酬，吸引 和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。
2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負擔能力。也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)濟效益決定著(zhù)企業(yè)對員工勞動(dòng)報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時(shí)也會(huì )增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過(guò)企業(yè)的支付限度 ，則會(huì )導致財務(wù)狀況惡化；而過(guò)低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會(huì )降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟效益方面，需認真權衡，作出最有利的選擇。
3、崗位和業(yè)績(jì)因素。員工在企業(yè)內部的薪酬水平高低應取決于所在崗位對企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績(jì)，這是保持內部公平的重要因素。內部公平是薪酬設計最重要的主題，如果缺乏內部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據員工所從事崗位工作的價(jià)值、責任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導致不同的工作業(yè)績(jì)，給企業(yè)帶來(lái)不同的價(jià)值和收益，其收入也應因此而不同。
三、激勵性薪酬體系的構建
一般來(lái)說(shuō)，在薪酬體系構架中，基本薪、業(yè)績(jì)薪（獎金）、津補貼、五項社會(huì )保險是大多數企業(yè)共有的，在此基礎上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應根據自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在*法律、法規的規定內，設計一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績(jì)薪（獎金）、津補貼、保險、福利等并用，金錢(qián)報酬和非金錢(qián)報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬體系。
企業(yè)的薪酬制度從來(lái)都不是一成不變的，必須根據企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績(jì)的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來(lái)調整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵員工。首先，應著(zhù)力完善以崗位技能工資制為基礎的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據，設計一套體現崗位價(jià)值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績(jì)?yōu)榛疽罁臉I(yè)績(jì)薪（獎金）分配體系，通過(guò)績(jì)效考核，鼓勵員工勤勉工作，創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。
在構建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和長(cháng)期利益結合起來(lái)，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應對員工的長(cháng)遠利益及企業(yè)的長(cháng)期吸引力予以關(guān)注，不能助長(cháng)員工“炒短線(xiàn)”?？梢钥紤]通過(guò)期權、期股、企業(yè)年金計劃、住房現金補貼計劃等，為員工的長(cháng)遠利益提供保障，并通過(guò)這些方式吸引員工留下來(lái)。此外，還應考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項目以及非現金獎勵項目，如員工的職業(yè)生涯設計、繼續教育計劃、帶薪假期等，這種福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益?？紤]到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，設置“薪酬特區”，鼓勵重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻，更好地為實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)。
四、激勵性薪酬體系的配套支持
1、崗位評估。崗位評估是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位的相對價(jià)值，一般要包括知識、經(jīng)驗、活動(dòng)范圍、決策責任、內外聯(lián)系、督導責任、管轄人數、分析研究能力要求等多種因素。通過(guò)崗位評估，明確崗位職責，明確每個(gè)崗位的指揮、監督、考核和被指揮、被監督、被考核的關(guān)系，明確每一項工作任務(wù)在不同層次崗位的操作內容，同時(shí)明確包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、相關(guān)知識、個(gè)性要求等在內的崗位任職資格，形成崗位說(shuō)明書(shū)。通過(guò)科學(xué)的崗位評估，比較企業(yè)內部各個(gè)崗位的相對重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線(xiàn)對每一薪酬等級進(jìn)行定價(jià)提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。
2、薪酬調查。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，了解市場(chǎng)上同類(lèi)崗位的薪酬支付情況。開(kāi)展薪酬調查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業(yè)可以把市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場(chǎng)價(jià)位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個(gè)方面進(jìn)行細分和研究，確保結果的可比性，防止無(wú)謂付出。
3、績(jì)效評價(jià)體系。員工工作績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，企業(yè)還要建立一套有效的績(jì)效評估系統，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責權限大小及承擔責任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng )造更好的工作業(yè)績(jì)，從而取得更多的報酬。
綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進(jìn)行評估，確定績(jì)效工資需要對工作表現進(jìn)行評估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對市場(chǎng)狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構建是一個(gè)系統工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)*的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線(xiàn)管理者乃至廣大員工的參與和支持。
作者：范舟平
一、 薪酬體系設計的基本目標
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，當薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力時(shí)，就被當成一種資產(chǎn)。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規劃、開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績(jì)。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應有作用。
就石化企業(yè)這類(lèi)經(jīng)營(yíng)多年的傳統行業(yè)而言，面臨著(zhù)跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：*，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵員工不斷開(kāi)發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏(yíng)。這就意味著(zhù)薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。
二、 構建薪酬體系需要考慮的主要因素
構建薪酬體系，首先要對薪酬的內外均衡進(jìn)行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績(jì)效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過(guò)薪酬調查資料來(lái)判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項因素：市場(chǎng)、企業(yè)、員工的崗位及其績(jì)效。
1、市場(chǎng)因素。企業(yè)給付員工的薪酬數額應該是根據勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定的，同一行業(yè)同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準“開(kāi)價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財務(wù)狀況如何，如果低于市場(chǎng)平均價(jià)支付薪酬，必將導致重要人才的流失，繼而喪失繼續發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，提供有競爭力的薪酬，吸引 和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。
2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負擔能力。也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)濟效益決定著(zhù)企業(yè)對員工勞動(dòng)報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時(shí)也會(huì )增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過(guò)企業(yè)的支付限度 ，則會(huì )導致財務(wù)狀況惡化；而過(guò)低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會(huì )降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟效益方面，需認真權衡，作出最有利的選擇。
3、崗位和業(yè)績(jì)因素。員工在企業(yè)內部的薪酬水平高低應取決于所在崗位對企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績(jì)，這是保持內部公平的重要因素。內部公平是薪酬設計最重要的主題，如果缺乏內部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據員工所從事崗位工作的價(jià)值、責任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導致不同的工作業(yè)績(jì)，給企業(yè)帶來(lái)不同的價(jià)值和收益，其收入也應因此而不同。
三、激勵性薪酬體系的構建
一般來(lái)說(shuō)，在薪酬體系構架中，基本薪、業(yè)績(jì)薪（獎金）、津補貼、五項社會(huì )保險是大多數企業(yè)共有的，在此基礎上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應根據自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在*法律、法規的規定內，設計一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績(jì)薪（獎金）、津補貼、保險、福利等并用，金錢(qián)報酬和非金錢(qián)報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬體系。
企業(yè)的薪酬制度從來(lái)都不是一成不變的，必須根據企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績(jì)的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來(lái)調整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵員工。首先，應著(zhù)力完善以崗位技能工資制為基礎的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據，設計一套體現崗位價(jià)值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績(jì)?yōu)榛疽罁臉I(yè)績(jì)薪（獎金）分配體系，通過(guò)績(jì)效考核，鼓勵員工勤勉工作，創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。
在構建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和長(cháng)期利益結合起來(lái)，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應對員工的長(cháng)遠利益及企業(yè)的長(cháng)期吸引力予以關(guān)注，不能助長(cháng)員工“炒短線(xiàn)”?？梢钥紤]通過(guò)期權、期股、企業(yè)年金計劃、住房現金補貼計劃等，為員工的長(cháng)遠利益提供保障，并通過(guò)這些方式吸引員工留下來(lái)。此外，還應考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項目以及非現金獎勵項目，如員工的職業(yè)生涯設計、繼續教育計劃、帶薪假期等，這種福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益?？紤]到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，設置“薪酬特區”，鼓勵重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻，更好地為實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)。
四、激勵性薪酬體系的配套支持
1、崗位評估。崗位評估是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位的相對價(jià)值，一般要包括知識、經(jīng)驗、活動(dòng)范圍、決策責任、內外聯(lián)系、督導責任、管轄人數、分析研究能力要求等多種因素。通過(guò)崗位評估，明確崗位職責，明確每個(gè)崗位的指揮、監督、考核和被指揮、被監督、被考核的關(guān)系，明確每一項工作任務(wù)在不同層次崗位的操作內容，同時(shí)明確包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、相關(guān)知識、個(gè)性要求等在內的崗位任職資格，形成崗位說(shuō)明書(shū)。通過(guò)科學(xué)的崗位評估，比較企業(yè)內部各個(gè)崗位的相對重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線(xiàn)對每一薪酬等級進(jìn)行定價(jià)提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。
2、薪酬調查。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，了解市場(chǎng)上同類(lèi)崗位的薪酬支付情況。開(kāi)展薪酬調查，目的在于為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業(yè)可以把市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場(chǎng)價(jià)位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個(gè)方面進(jìn)行細分和研究，確保結果的可比性，防止無(wú)謂付出。
3、績(jì)效評價(jià)體系。員工工作績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，企業(yè)還要建立一套有效的績(jì)效評估系統，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責權限大小及承擔責任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng )造更好的工作業(yè)績(jì)，從而取得更多的報酬。
綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進(jìn)行評估，確定績(jì)效工資需要對工作表現進(jìn)行評估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對市場(chǎng)狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構建是一個(gè)系統工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)*的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線(xiàn)管理者乃至廣大員工的參與和支持。
作者：范舟平
