“兩軍相遇勇者勝”，“勇”者：膽識、士氣也。在企業(yè)激烈的市場(chǎng)競爭中，一個(gè)士氣低落的團隊是無(wú)法取得成功的。著(zhù)名管理顧問(wèn)尼爾森提出，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過(guò)去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng )造企業(yè)*效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵，需要全新的理念。
由注重物質(zhì)激勵到注重精神激勵
作為領(lǐng)導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說(shuō)好話(huà)就能調動(dòng)員工的積極性。人是一種很復雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u(mài)命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿(mǎn)足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。
——向他們描繪遠景。領(lǐng)導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會(huì )更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見(jiàn)混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時(shí)間、精力去聽(tīng)小道消息，也能專(zhuān)心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺(jué)得自己是在"獨挑大梁"，肩負著(zhù)一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權者的權責；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權之后，就不再干涉。
——給他們好的評價(jià)。有些員工總是會(huì )抱怨說(shuō)，領(lǐng)導只要在員工出錯的時(shí)候，才會(huì )注意到他們的存在。身為領(lǐng)導人的你，*盡量給予下屬下面的回饋，就是公開(kāi)贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。
——聽(tīng)他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來(lái)找你商量工作，你的職責應該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問(wèn)題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說(shuō)出類(lèi)似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類(lèi)的話(huà)。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業(yè)培訓，如參加學(xué)習班，或公司付費的各種研討會(huì )等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會(huì )有助于減輕無(wú)恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng )造力。
由注重組織激勵到注重自我激勵
改變一個(gè)要花費太多的時(shí)間和精力，而激勵一個(gè)人有時(shí)候也許只需要一句話(huà)，人才不是笨狗熊，不是只會(huì )懶洋洋地躺在路邊曬太陽(yáng)的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個(gè)聰明的組織或者領(lǐng)導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。
如果一個(gè)組織不能有效地激勵員工，則可能存在著(zhù)以下阻礙人才實(shí)現自我激勵的因素中的某幾個(gè)：1、組織里充滿(mǎn)政治把戲，勾心斗角；2、人際關(guān)系太復雜，不知道誰(shuí)和誰(shuí)一派；3、組織對人才的業(yè)績(jì)沒(méi)有明確的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、設立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進(jìn)行懲罰；5、讓人才參加許多拖沓的會(huì )議；6、在人才中推行過(guò)度的內部競爭 ，而且評價(jià)標準不公正公平；7、沒(méi)有為人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批評性、而非建設性的反饋意見(jiàn)；9、容忍差業(yè)績(jì)的存在，使業(yè)績(jì)好的員工覺(jué)得不公平；10、未能對充分發(fā)揮人才能力給予足夠的重視。
要利用人才的自我激勵本能，就要發(fā)掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說(shuō)再見(jiàn)。利用員工的內在欲望，促使他們實(shí)現*的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個(gè)一個(gè)地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動(dòng)人才實(shí)現自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì )促使人才留下來(lái)，用不好，就會(huì )傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價(jià)值人”和“自我實(shí)現人”。因此，激勵當代人才的重點(diǎn)應該放在“肯定上，正好哈佛*教授康特所說(shuō)：”薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個(gè)禮物?！啊必摷睢埃ㄈ缗u、嚴厲的懲罰等）盡量少用。
由注重形式到注重效果
企業(yè)領(lǐng)導人若想讓激勵方式達到*效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿(mǎn)足不同貢獻者的需求。
你對于今年年度目標的達成正焦慮不已，但是看看辦公室的員工似乎總是士氣低落，做事有一搭沒(méi)一搭，員工流動(dòng)率也一直無(wú)法降低。
再看看自己的公司：有遠大的愿景，策略也非常清楚，對軟硬件設備的投資更是從不吝嗇，問(wèn)題究竟出在哪里？
對很多主管來(lái)說(shuō)，這樣的疑惑常常會(huì )從心中冒起。撇除外在環(huán)境因素，我們先來(lái)看看，主管的激勵方式是否需要改善。
一般來(lái)說(shuō)，獎勵員工的方式有5種基本類(lèi)型：1、公司明文規定的物質(zhì)獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時(shí)，公司便給予員工獎金或禮物等物質(zhì)上的獎勵。2、老板彈性給予的物質(zhì)獎勵。根據員工的工作表現，老板給予員工額外的物質(zhì)獎勵。3、給予員工正面的回饋。通過(guò)不同的方式，讓員工了解他們的工作表現優(yōu)異。4、公開(kāi)表彰員工的表現。例如，升遷、頒發(fā)*員工獎等。5、私下表彰員工的表現。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。
管理作家布朗斯坦（Marty Brounstein）在《銷(xiāo)售力》（Selling Power）雜志指出，無(wú)論主管采取那一種獎勵方式，要達到*的效果，這些做法都必須達到以下的標準：
——即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時(shí)，就應該盡速給予獎勵。等待的時(shí)間越長(cháng)，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫(xiě)個(gè)便條對表現好的員工表示稱(chēng)贊，或者透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵員工；抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P、私下指責?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
——明確。模糊的稱(chēng)贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。
——讓員工完全了解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會(huì )得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì )成為員工獎金、這些數字如何定出來(lái)，以及員工可以在何時(shí)拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
——為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
——與公司平常的做法相符。一個(gè)平時(shí)對太太不好的先生，即使在情人節時(shí)送給她一束花，效果也不會(huì )大，甚至會(huì )被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時(shí)對員工不好的公司，年底的紅利也不會(huì )讓員工對公司突然大為改觀(guān)。
由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵
一般式激勵措施都是在員工有了好的表現后，公司再予以獎勵。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現，實(shí)際做法包括：
——設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》（People Management）雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績(jì)效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。
——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿(mǎn)動(dòng)力。例如，當一個(gè)以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì )提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
——給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會(huì )讓他們更有工作動(dòng)力。
——滿(mǎn)足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿(mǎn)足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。
——提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱(chēng)贊、公開(kāi)批評，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評、公開(kāi)稱(chēng)贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導出好表現。
——表彰每個(gè)人的貢獻。企管顧問(wèn)史密斯（Gregory Smith）于《CEO Refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類(lèi)非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P大會(huì )，效果可能更好。除了來(lái)自主管，來(lái)自同事的認可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車(chē)協(xié)會(huì )，便免費提供員工撰寫(xiě)感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說(shuō)聲謝<
由注重物質(zhì)激勵到注重精神激勵
作為領(lǐng)導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說(shuō)好話(huà)就能調動(dòng)員工的積極性。人是一種很復雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u(mài)命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿(mǎn)足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。
——向他們描繪遠景。領(lǐng)導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會(huì )更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見(jiàn)混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時(shí)間、精力去聽(tīng)小道消息，也能專(zhuān)心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺(jué)得自己是在"獨挑大梁"，肩負著(zhù)一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權者的權責；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權之后，就不再干涉。
——給他們好的評價(jià)。有些員工總是會(huì )抱怨說(shuō)，領(lǐng)導只要在員工出錯的時(shí)候，才會(huì )注意到他們的存在。身為領(lǐng)導人的你，*盡量給予下屬下面的回饋，就是公開(kāi)贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。
——聽(tīng)他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來(lái)找你商量工作，你的職責應該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問(wèn)題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說(shuō)出類(lèi)似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類(lèi)的話(huà)。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業(yè)培訓，如參加學(xué)習班，或公司付費的各種研討會(huì )等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會(huì )有助于減輕無(wú)恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng )造力。
由注重組織激勵到注重自我激勵
改變一個(gè)要花費太多的時(shí)間和精力，而激勵一個(gè)人有時(shí)候也許只需要一句話(huà)，人才不是笨狗熊，不是只會(huì )懶洋洋地躺在路邊曬太陽(yáng)的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個(gè)聰明的組織或者領(lǐng)導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。
如果一個(gè)組織不能有效地激勵員工，則可能存在著(zhù)以下阻礙人才實(shí)現自我激勵的因素中的某幾個(gè)：1、組織里充滿(mǎn)政治把戲，勾心斗角；2、人際關(guān)系太復雜，不知道誰(shuí)和誰(shuí)一派；3、組織對人才的業(yè)績(jì)沒(méi)有明確的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、設立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進(jìn)行懲罰；5、讓人才參加許多拖沓的會(huì )議；6、在人才中推行過(guò)度的內部競爭 ，而且評價(jià)標準不公正公平；7、沒(méi)有為人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批評性、而非建設性的反饋意見(jiàn)；9、容忍差業(yè)績(jì)的存在，使業(yè)績(jì)好的員工覺(jué)得不公平；10、未能對充分發(fā)揮人才能力給予足夠的重視。
要利用人才的自我激勵本能，就要發(fā)掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說(shuō)再見(jiàn)。利用員工的內在欲望，促使他們實(shí)現*的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個(gè)一個(gè)地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動(dòng)人才實(shí)現自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì )促使人才留下來(lái)，用不好，就會(huì )傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價(jià)值人”和“自我實(shí)現人”。因此，激勵當代人才的重點(diǎn)應該放在“肯定上，正好哈佛*教授康特所說(shuō)：”薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個(gè)禮物?！啊必摷睢埃ㄈ缗u、嚴厲的懲罰等）盡量少用。
由注重形式到注重效果
企業(yè)領(lǐng)導人若想讓激勵方式達到*效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿(mǎn)足不同貢獻者的需求。
你對于今年年度目標的達成正焦慮不已，但是看看辦公室的員工似乎總是士氣低落，做事有一搭沒(méi)一搭，員工流動(dòng)率也一直無(wú)法降低。
再看看自己的公司：有遠大的愿景，策略也非常清楚，對軟硬件設備的投資更是從不吝嗇，問(wèn)題究竟出在哪里？
對很多主管來(lái)說(shuō)，這樣的疑惑常常會(huì )從心中冒起。撇除外在環(huán)境因素，我們先來(lái)看看，主管的激勵方式是否需要改善。
一般來(lái)說(shuō)，獎勵員工的方式有5種基本類(lèi)型：1、公司明文規定的物質(zhì)獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時(shí)，公司便給予員工獎金或禮物等物質(zhì)上的獎勵。2、老板彈性給予的物質(zhì)獎勵。根據員工的工作表現，老板給予員工額外的物質(zhì)獎勵。3、給予員工正面的回饋。通過(guò)不同的方式，讓員工了解他們的工作表現優(yōu)異。4、公開(kāi)表彰員工的表現。例如，升遷、頒發(fā)*員工獎等。5、私下表彰員工的表現。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。
管理作家布朗斯坦（Marty Brounstein）在《銷(xiāo)售力》（Selling Power）雜志指出，無(wú)論主管采取那一種獎勵方式，要達到*的效果，這些做法都必須達到以下的標準：
——即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時(shí)，就應該盡速給予獎勵。等待的時(shí)間越長(cháng)，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫(xiě)個(gè)便條對表現好的員工表示稱(chēng)贊，或者透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵員工；抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P、私下指責?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
——明確。模糊的稱(chēng)贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。
——讓員工完全了解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會(huì )得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì )成為員工獎金、這些數字如何定出來(lái)，以及員工可以在何時(shí)拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
——為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
——與公司平常的做法相符。一個(gè)平時(shí)對太太不好的先生，即使在情人節時(shí)送給她一束花，效果也不會(huì )大，甚至會(huì )被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時(shí)對員工不好的公司，年底的紅利也不會(huì )讓員工對公司突然大為改觀(guān)。
由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵
一般式激勵措施都是在員工有了好的表現后，公司再予以獎勵。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現，實(shí)際做法包括：
——設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》（People Management）雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績(jì)效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。
——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿(mǎn)動(dòng)力。例如，當一個(gè)以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì )提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
——給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會(huì )讓他們更有工作動(dòng)力。
——滿(mǎn)足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿(mǎn)足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。
——提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱(chēng)贊、公開(kāi)批評，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評、公開(kāi)稱(chēng)贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導出好表現。
——表彰每個(gè)人的貢獻。企管顧問(wèn)史密斯（Gregory Smith）于《CEO Refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類(lèi)非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P大會(huì )，效果可能更好。除了來(lái)自主管，來(lái)自同事的認可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車(chē)協(xié)會(huì )，便免費提供員工撰寫(xiě)感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說(shuō)聲謝<
