在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，中層管理者常被認為是中間過(guò)渡者，僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò )人、分配任務(wù)者，也是公司資源的耗費者，并不創(chuàng )造價(jià)值(Uyterhoeven,1989)。[1]因此長(cháng)期以來(lái)，對于中層管理者在組織中的作用并沒(méi)有給予多大關(guān)注，以往企業(yè)激勵問(wèn)題的相關(guān)研究也大多集中在高層管理者上。但是，根據麥肯錫公司的一項調查表明：有些公司能保持持續發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績(jì)，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者。中層管理者是企業(yè)組織中非常重要的角色,他們有獨特的個(gè)性和不同內容的需求, 對中層管理者進(jìn)行有效的激勵, 調動(dòng)他們的積極性，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義。
一、 中層管理者的人性特征分析及精神激勵的重要性
中層管理者作為企業(yè)的一個(gè)特殊群體，具有與企業(yè)其他群體所不同的特點(diǎn)：經(jīng)濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性；從行為目標看，他們并不滿(mǎn)足于一定的高薪，對工作環(huán)境、成就感和個(gè)人發(fā)展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強；從工作特點(diǎn)看，他們在企業(yè)中具有領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的雙重職責，這就形成中層管理者在激勵方面的特殊要求。
要想對中層管理者進(jìn)行有效的激勵，就要立足于中層管理者的人性特征，了解他們的根本需要，進(jìn)而激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)謀福利的動(dòng)機，使企業(yè)各項的戰略、決策能夠在操作過(guò)程中真正執行下去。
我們可以從經(jīng)濟學(xué)中對人性的基本假設來(lái)分析中層管理者的基本需要。經(jīng)濟學(xué)對于人性的假設是基于人具有利己動(dòng)機的“經(jīng)濟人”假設。[2]在此，我們對中層管理者激勵的研究同樣假定中層管理者具有利己動(dòng)機。但是，本文對于“經(jīng)濟人”的假設在于中層管理者不只是具有經(jīng)濟利益的利己動(dòng)機，也有非經(jīng)濟利益的利己動(dòng)機。根據制度學(xué)派對“經(jīng)濟人”假設的批判：人是一種社會(huì )存在，他們所做出的選擇，并不僅僅以其內在的效用函數為基礎的純粹的自主性和獨立性的選擇，而是要受其他人影響，諸如要受生產(chǎn)者誘導和社會(huì )文化結構及傳統影響的選擇。正是如此，人也普遍存在著(zhù)追求“非經(jīng)濟利益”的動(dòng)機，如控制權，社會(huì )聲譽(yù)等。盡管制度學(xué)派指出了“經(jīng)濟人”個(gè)性假定的缺陷，但如果我們把人的社會(huì )性納入經(jīng)濟人效用的范疇，就沒(méi)有否定古典經(jīng)濟學(xué)對經(jīng)濟人完全理性的假設，即經(jīng)濟人對非經(jīng)濟利益的追求也會(huì )使其自身效用得到提高，這符合經(jīng)濟人理性選擇的邏輯。因此，在考慮對中層管理者進(jìn)行激勵時(shí)，即使從經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn)。除了可以利用物質(zhì)激勵之外，也可利用如聲譽(yù)、權力等精神激勵，提高中層管理者的個(gè)人效用，這既符合中層管理者實(shí)際需要的選擇，也與馬斯洛提出的人的多層次需要理論相一致。[3]
廣義的經(jīng)濟人假設符合一般人的共性，中層管理者也不例外，他們都是效用*化的追求者。從馬斯洛的需要層次來(lái)看，中層管理者的低層次需要（生理、安全需要）已基本滿(mǎn)足，他們正在追求更高層次的需要，包括尊重需要和自我實(shí)現需要。而這些較高層次的需要滿(mǎn)足，往往依賴(lài)于精神激勵的作用，強化中層管理者精神激勵，無(wú)疑具有非常重要的作用。
首先，物質(zhì)激勵不能完全到位,精神激勵能起到某種“平衡”。與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一樣，企業(yè)中層管理者的積極性沒(méi)有充分發(fā)揮的一個(gè)重要原因是對其物質(zhì)激勵尚未到位,這當然是有一定道理的。但我們又不能不考慮:企業(yè)中層管理者的收入在目前能否達到足以調動(dòng)其積極性所應該具有的效價(jià)?激勵心理學(xué)認為, 激勵力量的大小取決于期望值與激勵目標效價(jià)的乘積,因此激勵目標的效價(jià)是直接影響激勵力量的因素之一。目前，企業(yè)中層管理者的薪金是普遍高于企業(yè)的普通員工的，但是廣大的中層管理者還是感到自己的付出與回報沒(méi)有達到平衡。特別是在國有企業(yè)普遍不景氣、大量職工下崗拿生活費的情況下,如果片面加大對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以及中層管理者的物質(zhì)激勵 , 必須慎重而行, 至少一步到位是不可能的。一方面是中層管理者的物質(zhì)激勵難以“到位”,這使他們的心理不平衡;另一方面如果讓物質(zhì)激勵差距過(guò)大, 又會(huì )產(chǎn)生新的不平衡。在這種情況下, 就不能不重視開(kāi)發(fā)其他的激勵資源——“精神激勵”就有著(zhù)對心理的自我平衡作用。
其次，物質(zhì)激勵的局限性需要通過(guò)精神激勵來(lái)彌補。物質(zhì)激勵具有不可逆性, 要想有效地保持物質(zhì)激勵效應, 就必須不斷加大激勵量, 否則激勵效應就會(huì )遞減。而人們的需要是多層次的,單純的物質(zhì)激勵只能滿(mǎn)足最基礎層次上的需要。當一個(gè)人的最基礎層次的需要被滿(mǎn)足之后, 工資、獎金等激勵因素就不再是激發(fā)動(dòng)機的主要因素, 它們將轉化為維持性因素: 沒(méi)有不行,有也未必能調動(dòng)多大的積極性。根據我們前面對中層管理者人性假設的分析,中層管理者應該是具備高層次需求的人,“受人尊重”、“自我實(shí)現”是高層次的需要。單純物質(zhì)激勵(何況不可能完全到位) 對這種需要的滿(mǎn)足就顯得不足了。只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái), 才能使中層管理者的低層次需要升華,過(guò)渡成為有精神追求的人。如果我們不注意開(kāi)發(fā)中層管理者的高層次需要, 也就不能夠指望大多數中層管理者成為有高層次追求的人。
*，精神激勵條件下的責任制度是交易成本*的責任制度。中層管理者擔負著(zhù)企業(yè)各項政策“執行”的重要責任。中層管理者是否有力地執行了企業(yè)的各項決議往往是企業(yè)的高層最難以評估的。物質(zhì)激勵只能憑借可控制的、可觀(guān)察到的管理者人力資本投入的評估核算來(lái)進(jìn)行; 而對一些無(wú)法控制的、不可觀(guān)察到的經(jīng)營(yíng)者人力資本投入, 則因無(wú)法評估而不能給予激勵。[4]那些追求個(gè)人利益*化的中層管理者可能不愿投入這部分無(wú)法控制的、不可觀(guān)察的人力資本。要想全面了解國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企業(yè)中層管理者無(wú)法控制、不可觀(guān)察的人力資本投入的狀況, 需要監督機制十分健全,但是健全的監督機制,又需要相當大的交易成本。*的責任制在交易成本為零的情況下才有可能存在, 在這種責任制條件下工作的人, 即使沒(méi)有外在的監督和制約,他們的行為也不會(huì )改變。*古代把這種情形概括為“慎獨”, 在“慎獨”狀態(tài)中工作的人們實(shí)現的不是“有限責任”而是“無(wú)限責任”, 支配他們行為的是無(wú)限的責任心。盡管這在現階段還不可能完全做到,但它說(shuō)明有效的精神激勵, 可以彌補制度約束、物質(zhì)分配難以起到、難以調節的激勵不足。在同樣的體制環(huán)境下, 企業(yè)中層管理者工作的熱誠和創(chuàng )造性呈現較大差異, 除個(gè)人素質(zhì)因素外, 企業(yè)高層管理者的直接領(lǐng)導對其工作的理解、關(guān)心、信任、支持以及領(lǐng)導藝術(shù)水平如何,往往起著(zhù)極為關(guān)鍵的作用。
二、中層管理者精神激勵的現實(shí)評價(jià)
精神激勵是古已有之的激勵方式之一。如我國古時(shí)偉大的教育家、思想家孔子認為，要調動(dòng)人們的積極性，必須做到“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服”；墨子則主張對賢士“富之、貴之、敬之、譽(yù)之”。在*傳統文化中有句俗語(yǔ),即“士為知己者死”。這就是說(shuō)信任是對人一種很高的精神激勵。
在現實(shí)生活中，人們對精神激勵的運用也越來(lái)越重視，。浙江“方太”廚具有限公司，僅 6年時(shí)間，就從無(wú)到有，由200 多家吸油煙機廠(chǎng)的*一名做成*廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng )業(yè)轉型成功、父子順利交接班以外，這些成功與“方太”對員工實(shí)行了有效的精神激勵是分不開(kāi)的?！胺教北M可能為員工實(shí)現自我價(jià)值創(chuàng )造*條件?！胺教钡亩麻L(cháng)茅理翔說(shuō)過(guò)：“在一個(gè)下屬的職業(yè)生涯中，他會(huì )碰到很多老板。有時(shí)一種啟迪，可能會(huì )成為他終生難忘的財富；而一個(gè)機會(huì )，卻是你所能給予他的*的饋贈?！边@種精神激勵機制創(chuàng )造了一種信任的氣氛，公司提供給員工發(fā)展個(gè)人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會(huì )，這能使其創(chuàng )造力、自我實(shí)現的奉獻精神處于*狀態(tài)。
但是，企業(yè)對精神激勵的使用也暴露出一些不可忽視的問(wèn)題，值得我們研究。這些問(wèn)題包括：
*，精神激勵的認識表面化。目前不少企業(yè)對于精神激勵的認識往往還停留在計劃經(jīng)濟階段，認為公開(kāi)的表?yè)P、評先進(jìn)、發(fā)獎狀就是精神激勵。事實(shí)上，精神激勵具有豐富的內涵和內容，企業(yè)要想靈活運用精神激勵就不能光停留在做表面文章上，而是要深刻理解精神激勵的內涵。
第二，精神激勵的手段單一化。在具體運用精神激勵時(shí)，企業(yè)往往感到?jīng)]有多少選擇的余地，不像物質(zhì)激勵那樣即可以選擇加工資、發(fā)獎金又可以選擇紅利或股票期權，企業(yè)可供選擇的精神激勵手段還有待于進(jìn)一步的發(fā)掘。
第三，精神激勵的策略簡(jiǎn)單化。企業(yè)在對員工實(shí)行精神激勵時(shí)，往往是想到了就做，而沒(méi)有一套完整的運用程序。單憑企業(yè)高層簡(jiǎn)單的甚至是突發(fā)奇想的決定是很難體現精神激勵的科學(xué)性和公正性的。
第四，精神激勵的評價(jià)虛無(wú)化。企業(yè)在對中層管理者實(shí)行物質(zhì)激勵時(shí)，總是具有完整的評價(jià)體系及評價(jià)標準。例如對于營(yíng)銷(xiāo)*的經(jīng)理可以依據銷(xiāo)售業(yè)績(jì)及企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有等具體數據而與經(jīng)理的工資、獎金或紅利進(jìn)行直接的數字上的掛鉤。但是，在進(jìn)行精神激勵時(shí)，由于精神激勵的內容很難數字化，所以對于精神激勵的評價(jià)也顯得虛無(wú)縹緲。
三、實(shí)施和完善中層管理者精神激勵的對策建議
針對企業(yè)中層管理者精神激勵的上述問(wèn)題，在提高認識、強化管理制度科學(xué)性、有效性基礎上，還應做好以下幾方面工作：
*，整合中層管理者激勵制度。[5]企業(yè)不僅應該對普通員工的激勵建立完善的制度，更應該對管理者的激勵建立完善合理的激勵機制。這種激勵機制不僅應該包括激勵的對象和激勵的內容更應該包括嚴格的激勵評價(jià)考核體系。
第二，實(shí)施中層管理者精神激勵戰略。從以上的分析我們可以看出，精神激勵對于企業(yè)的中層管理者具有極其重要的作用和意義，因此，對于精神激勵機制的建立要站在企業(yè)戰略的角度來(lái)分析。精神激勵不僅要作為企業(yè)的一項制度長(cháng)期的保持下去，更應該作為企業(yè)求發(fā)展的一項重要的戰略而與企業(yè)其他戰略的建立具有同等重要的地位。
第三，構建多元化的精神激勵網(wǎng)絡(luò )。與單純采取獎金制、年薪制的物質(zhì)激勵不同，中層管理者精神激勵的內容是豐富多彩的。中層管理者的精神激勵內容包括事業(yè)激勵、聲譽(yù)和地位激勵、權力激勵、升遷和解職<
一、 中層管理者的人性特征分析及精神激勵的重要性
中層管理者作為企業(yè)的一個(gè)特殊群體，具有與企業(yè)其他群體所不同的特點(diǎn)：經(jīng)濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性；從行為目標看，他們并不滿(mǎn)足于一定的高薪，對工作環(huán)境、成就感和個(gè)人發(fā)展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強；從工作特點(diǎn)看，他們在企業(yè)中具有領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的雙重職責，這就形成中層管理者在激勵方面的特殊要求。
要想對中層管理者進(jìn)行有效的激勵，就要立足于中層管理者的人性特征，了解他們的根本需要，進(jìn)而激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)謀福利的動(dòng)機，使企業(yè)各項的戰略、決策能夠在操作過(guò)程中真正執行下去。
我們可以從經(jīng)濟學(xué)中對人性的基本假設來(lái)分析中層管理者的基本需要。經(jīng)濟學(xué)對于人性的假設是基于人具有利己動(dòng)機的“經(jīng)濟人”假設。[2]在此，我們對中層管理者激勵的研究同樣假定中層管理者具有利己動(dòng)機。但是，本文對于“經(jīng)濟人”的假設在于中層管理者不只是具有經(jīng)濟利益的利己動(dòng)機，也有非經(jīng)濟利益的利己動(dòng)機。根據制度學(xué)派對“經(jīng)濟人”假設的批判：人是一種社會(huì )存在，他們所做出的選擇，并不僅僅以其內在的效用函數為基礎的純粹的自主性和獨立性的選擇，而是要受其他人影響，諸如要受生產(chǎn)者誘導和社會(huì )文化結構及傳統影響的選擇。正是如此，人也普遍存在著(zhù)追求“非經(jīng)濟利益”的動(dòng)機，如控制權，社會(huì )聲譽(yù)等。盡管制度學(xué)派指出了“經(jīng)濟人”個(gè)性假定的缺陷，但如果我們把人的社會(huì )性納入經(jīng)濟人效用的范疇，就沒(méi)有否定古典經(jīng)濟學(xué)對經(jīng)濟人完全理性的假設，即經(jīng)濟人對非經(jīng)濟利益的追求也會(huì )使其自身效用得到提高，這符合經(jīng)濟人理性選擇的邏輯。因此，在考慮對中層管理者進(jìn)行激勵時(shí)，即使從經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn)。除了可以利用物質(zhì)激勵之外，也可利用如聲譽(yù)、權力等精神激勵，提高中層管理者的個(gè)人效用，這既符合中層管理者實(shí)際需要的選擇，也與馬斯洛提出的人的多層次需要理論相一致。[3]
廣義的經(jīng)濟人假設符合一般人的共性，中層管理者也不例外，他們都是效用*化的追求者。從馬斯洛的需要層次來(lái)看，中層管理者的低層次需要（生理、安全需要）已基本滿(mǎn)足，他們正在追求更高層次的需要，包括尊重需要和自我實(shí)現需要。而這些較高層次的需要滿(mǎn)足，往往依賴(lài)于精神激勵的作用，強化中層管理者精神激勵，無(wú)疑具有非常重要的作用。
首先，物質(zhì)激勵不能完全到位,精神激勵能起到某種“平衡”。與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一樣，企業(yè)中層管理者的積極性沒(méi)有充分發(fā)揮的一個(gè)重要原因是對其物質(zhì)激勵尚未到位,這當然是有一定道理的。但我們又不能不考慮:企業(yè)中層管理者的收入在目前能否達到足以調動(dòng)其積極性所應該具有的效價(jià)?激勵心理學(xué)認為, 激勵力量的大小取決于期望值與激勵目標效價(jià)的乘積,因此激勵目標的效價(jià)是直接影響激勵力量的因素之一。目前，企業(yè)中層管理者的薪金是普遍高于企業(yè)的普通員工的，但是廣大的中層管理者還是感到自己的付出與回報沒(méi)有達到平衡。特別是在國有企業(yè)普遍不景氣、大量職工下崗拿生活費的情況下,如果片面加大對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以及中層管理者的物質(zhì)激勵 , 必須慎重而行, 至少一步到位是不可能的。一方面是中層管理者的物質(zhì)激勵難以“到位”,這使他們的心理不平衡;另一方面如果讓物質(zhì)激勵差距過(guò)大, 又會(huì )產(chǎn)生新的不平衡。在這種情況下, 就不能不重視開(kāi)發(fā)其他的激勵資源——“精神激勵”就有著(zhù)對心理的自我平衡作用。
其次，物質(zhì)激勵的局限性需要通過(guò)精神激勵來(lái)彌補。物質(zhì)激勵具有不可逆性, 要想有效地保持物質(zhì)激勵效應, 就必須不斷加大激勵量, 否則激勵效應就會(huì )遞減。而人們的需要是多層次的,單純的物質(zhì)激勵只能滿(mǎn)足最基礎層次上的需要。當一個(gè)人的最基礎層次的需要被滿(mǎn)足之后, 工資、獎金等激勵因素就不再是激發(fā)動(dòng)機的主要因素, 它們將轉化為維持性因素: 沒(méi)有不行,有也未必能調動(dòng)多大的積極性。根據我們前面對中層管理者人性假設的分析,中層管理者應該是具備高層次需求的人,“受人尊重”、“自我實(shí)現”是高層次的需要。單純物質(zhì)激勵(何況不可能完全到位) 對這種需要的滿(mǎn)足就顯得不足了。只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái), 才能使中層管理者的低層次需要升華,過(guò)渡成為有精神追求的人。如果我們不注意開(kāi)發(fā)中層管理者的高層次需要, 也就不能夠指望大多數中層管理者成為有高層次追求的人。
*，精神激勵條件下的責任制度是交易成本*的責任制度。中層管理者擔負著(zhù)企業(yè)各項政策“執行”的重要責任。中層管理者是否有力地執行了企業(yè)的各項決議往往是企業(yè)的高層最難以評估的。物質(zhì)激勵只能憑借可控制的、可觀(guān)察到的管理者人力資本投入的評估核算來(lái)進(jìn)行; 而對一些無(wú)法控制的、不可觀(guān)察到的經(jīng)營(yíng)者人力資本投入, 則因無(wú)法評估而不能給予激勵。[4]那些追求個(gè)人利益*化的中層管理者可能不愿投入這部分無(wú)法控制的、不可觀(guān)察的人力資本。要想全面了解國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企業(yè)中層管理者無(wú)法控制、不可觀(guān)察的人力資本投入的狀況, 需要監督機制十分健全,但是健全的監督機制,又需要相當大的交易成本。*的責任制在交易成本為零的情況下才有可能存在, 在這種責任制條件下工作的人, 即使沒(méi)有外在的監督和制約,他們的行為也不會(huì )改變。*古代把這種情形概括為“慎獨”, 在“慎獨”狀態(tài)中工作的人們實(shí)現的不是“有限責任”而是“無(wú)限責任”, 支配他們行為的是無(wú)限的責任心。盡管這在現階段還不可能完全做到,但它說(shuō)明有效的精神激勵, 可以彌補制度約束、物質(zhì)分配難以起到、難以調節的激勵不足。在同樣的體制環(huán)境下, 企業(yè)中層管理者工作的熱誠和創(chuàng )造性呈現較大差異, 除個(gè)人素質(zhì)因素外, 企業(yè)高層管理者的直接領(lǐng)導對其工作的理解、關(guān)心、信任、支持以及領(lǐng)導藝術(shù)水平如何,往往起著(zhù)極為關(guān)鍵的作用。
二、中層管理者精神激勵的現實(shí)評價(jià)
精神激勵是古已有之的激勵方式之一。如我國古時(shí)偉大的教育家、思想家孔子認為，要調動(dòng)人們的積極性，必須做到“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服”；墨子則主張對賢士“富之、貴之、敬之、譽(yù)之”。在*傳統文化中有句俗語(yǔ),即“士為知己者死”。這就是說(shuō)信任是對人一種很高的精神激勵。
在現實(shí)生活中，人們對精神激勵的運用也越來(lái)越重視，。浙江“方太”廚具有限公司，僅 6年時(shí)間，就從無(wú)到有，由200 多家吸油煙機廠(chǎng)的*一名做成*廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng )業(yè)轉型成功、父子順利交接班以外，這些成功與“方太”對員工實(shí)行了有效的精神激勵是分不開(kāi)的?！胺教北M可能為員工實(shí)現自我價(jià)值創(chuàng )造*條件?！胺教钡亩麻L(cháng)茅理翔說(shuō)過(guò)：“在一個(gè)下屬的職業(yè)生涯中，他會(huì )碰到很多老板。有時(shí)一種啟迪，可能會(huì )成為他終生難忘的財富；而一個(gè)機會(huì )，卻是你所能給予他的*的饋贈?！边@種精神激勵機制創(chuàng )造了一種信任的氣氛，公司提供給員工發(fā)展個(gè)人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會(huì )，這能使其創(chuàng )造力、自我實(shí)現的奉獻精神處于*狀態(tài)。
但是，企業(yè)對精神激勵的使用也暴露出一些不可忽視的問(wèn)題，值得我們研究。這些問(wèn)題包括：
*，精神激勵的認識表面化。目前不少企業(yè)對于精神激勵的認識往往還停留在計劃經(jīng)濟階段，認為公開(kāi)的表?yè)P、評先進(jìn)、發(fā)獎狀就是精神激勵。事實(shí)上，精神激勵具有豐富的內涵和內容，企業(yè)要想靈活運用精神激勵就不能光停留在做表面文章上，而是要深刻理解精神激勵的內涵。
第二，精神激勵的手段單一化。在具體運用精神激勵時(shí)，企業(yè)往往感到?jīng)]有多少選擇的余地，不像物質(zhì)激勵那樣即可以選擇加工資、發(fā)獎金又可以選擇紅利或股票期權，企業(yè)可供選擇的精神激勵手段還有待于進(jìn)一步的發(fā)掘。
第三，精神激勵的策略簡(jiǎn)單化。企業(yè)在對員工實(shí)行精神激勵時(shí)，往往是想到了就做，而沒(méi)有一套完整的運用程序。單憑企業(yè)高層簡(jiǎn)單的甚至是突發(fā)奇想的決定是很難體現精神激勵的科學(xué)性和公正性的。
第四，精神激勵的評價(jià)虛無(wú)化。企業(yè)在對中層管理者實(shí)行物質(zhì)激勵時(shí)，總是具有完整的評價(jià)體系及評價(jià)標準。例如對于營(yíng)銷(xiāo)*的經(jīng)理可以依據銷(xiāo)售業(yè)績(jì)及企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有等具體數據而與經(jīng)理的工資、獎金或紅利進(jìn)行直接的數字上的掛鉤。但是，在進(jìn)行精神激勵時(shí)，由于精神激勵的內容很難數字化，所以對于精神激勵的評價(jià)也顯得虛無(wú)縹緲。
三、實(shí)施和完善中層管理者精神激勵的對策建議
針對企業(yè)中層管理者精神激勵的上述問(wèn)題，在提高認識、強化管理制度科學(xué)性、有效性基礎上，還應做好以下幾方面工作：
*，整合中層管理者激勵制度。[5]企業(yè)不僅應該對普通員工的激勵建立完善的制度，更應該對管理者的激勵建立完善合理的激勵機制。這種激勵機制不僅應該包括激勵的對象和激勵的內容更應該包括嚴格的激勵評價(jià)考核體系。
第二，實(shí)施中層管理者精神激勵戰略。從以上的分析我們可以看出，精神激勵對于企業(yè)的中層管理者具有極其重要的作用和意義，因此，對于精神激勵機制的建立要站在企業(yè)戰略的角度來(lái)分析。精神激勵不僅要作為企業(yè)的一項制度長(cháng)期的保持下去，更應該作為企業(yè)求發(fā)展的一項重要的戰略而與企業(yè)其他戰略的建立具有同等重要的地位。
第三，構建多元化的精神激勵網(wǎng)絡(luò )。與單純采取獎金制、年薪制的物質(zhì)激勵不同，中層管理者精神激勵的內容是豐富多彩的。中層管理者的精神激勵內容包括事業(yè)激勵、聲譽(yù)和地位激勵、權力激勵、升遷和解職<
