在員工心目中，獎金、薪酬決不僅僅是一定數目的金錢(qián)，它還代表了身份、地位以及在公司中的業(yè)績(jì)，甚至個(gè)人的能力、品行、發(fā)展前景等。金錢(qián)作為薪酬的主要物化形式，在有效激勵員工的工作熱情和工作效率方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。但是，以怎樣的方式才能有效激勵員工呢？一個(gè)有效的辦法就是使公司的薪酬體系彈跳起來(lái)。
一、彈性：薪酬激勵的動(dòng)力
薪酬在很大程度上影響著(zhù)一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作。一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應該尊重的客觀(guān)事實(shí)。
不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個(gè)結構性問(wèn)題）存在許多差異，但基本可分為兩大類(lèi)，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分，在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據崗位等級確定的崗位工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。
據專(zhuān)家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時(shí)，薪酬體系會(huì )產(chǎn)生強大的激勵效果；不過(guò)，固定成分的比重再降低的話(huà)，可能會(huì )適得其反。
所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開(kāi)差距，體現按貢獻分配的原則，實(shí)現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過(guò)建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動(dòng)比例，充分體現“按勞分配”原則。同時(shí)豐富物質(zhì)獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業(yè)績(jì)掛鉤，促進(jìn)內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個(gè)員工的內在潛力。
二、按貢獻拉大差距
高彈性薪酬，主要是根據員工的月績(jì)或年績(jì)效來(lái)確定的，若員工在某段時(shí)間內的績(jì)效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績(jì)效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻。
現在，越來(lái)越多的組織開(kāi)始拋棄那種固定工資方式，開(kāi)始風(fēng)行風(fēng)險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的長(cháng)期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類(lèi)型激勵計劃的總體薪酬方案來(lái)留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：
績(jì)效方案。所有人才都會(huì )依據其個(gè)人績(jì)效而獲得績(jì)效加薪。
預付工資。如果在某一特定時(shí)期內，人才達到其薪酬序列的頂峰，并且其個(gè)人績(jì)效高于平均水平時(shí)，就可獲得預付工資。
明星或超級明星紅利。每個(gè)業(yè)務(wù)*的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。
利潤分享。根據公司總體贏(yíng)利狀況，提供股票、現金或二者搭配形式的利潤分享方案。
管理人才與技術(shù)人才專(zhuān)有方案。依據所在*的目標完成程序或技術(shù)進(jìn)度，為管理人才與技術(shù)人才提供一項專(zhuān)門(mén)的物質(zhì)獎勵。
干得好憑單。使管理人員能夠對那些績(jì)效超過(guò)一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個(gè)小時(shí)送達，而甲只用了1個(gè)小時(shí)，其主管就可以依據干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。
金鷹獎。這個(gè)類(lèi)似于我國娛樂(lè )界*獎的獎項，專(zhuān)門(mén)授予那些能在顧客服務(wù)方面做出顯著(zhù)績(jì)效的老員工，公司將發(fā)給他們一個(gè)有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。
上述總體薪酬方案中除了績(jì)效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。
三、將薪酬結構變成“跳高運動(dòng)”
薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長(cháng)。彈性薪酬結構的價(jià)值表現在二方面：*，通過(guò)崗位績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績(jì)效上來(lái)，這是一個(gè)本質(zhì)的轉變。第二，同級崗位采取無(wú)級系數考核法，使動(dòng)態(tài)績(jì)效工資時(shí)刻隨工作績(jì)效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開(kāi)距離甚至超過(guò)上級，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開(kāi)始：
在員工內部組織薪酬滿(mǎn)意度調查，并進(jìn)行外部薪酬水平調查了解本行業(yè)中的薪酬水平。
進(jìn)行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說(shuō)明書(shū)，為績(jì)效評估奠定基礎。
建立科學(xué)的績(jì)效評估系統。根據不同職級及不同職能*實(shí)施月評估和年度評估相結合的方法，并根據月評估的結果，在當月工資中動(dòng)態(tài)體現，使員工通過(guò)動(dòng)態(tài)薪酬自我評價(jià)本月工作表現和績(jì)效，并不斷調整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據年度績(jì)效考核結果，決定是否通過(guò)晉級滿(mǎn)足激勵和組織發(fā)展的需要。
一、彈性：薪酬激勵的動(dòng)力
薪酬在很大程度上影響著(zhù)一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作。一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應該尊重的客觀(guān)事實(shí)。
不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個(gè)結構性問(wèn)題）存在許多差異，但基本可分為兩大類(lèi)，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分，在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據崗位等級確定的崗位工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。
據專(zhuān)家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時(shí)，薪酬體系會(huì )產(chǎn)生強大的激勵效果；不過(guò)，固定成分的比重再降低的話(huà)，可能會(huì )適得其反。
所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開(kāi)差距，體現按貢獻分配的原則，實(shí)現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過(guò)建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動(dòng)比例，充分體現“按勞分配”原則。同時(shí)豐富物質(zhì)獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業(yè)績(jì)掛鉤，促進(jìn)內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個(gè)員工的內在潛力。
二、按貢獻拉大差距
高彈性薪酬，主要是根據員工的月績(jì)或年績(jì)效來(lái)確定的，若員工在某段時(shí)間內的績(jì)效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績(jì)效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻。
現在，越來(lái)越多的組織開(kāi)始拋棄那種固定工資方式，開(kāi)始風(fēng)行風(fēng)險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的長(cháng)期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類(lèi)型激勵計劃的總體薪酬方案來(lái)留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：
績(jì)效方案。所有人才都會(huì )依據其個(gè)人績(jì)效而獲得績(jì)效加薪。
預付工資。如果在某一特定時(shí)期內，人才達到其薪酬序列的頂峰，并且其個(gè)人績(jì)效高于平均水平時(shí)，就可獲得預付工資。
明星或超級明星紅利。每個(gè)業(yè)務(wù)*的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。
利潤分享。根據公司總體贏(yíng)利狀況，提供股票、現金或二者搭配形式的利潤分享方案。
管理人才與技術(shù)人才專(zhuān)有方案。依據所在*的目標完成程序或技術(shù)進(jìn)度，為管理人才與技術(shù)人才提供一項專(zhuān)門(mén)的物質(zhì)獎勵。
干得好憑單。使管理人員能夠對那些績(jì)效超過(guò)一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個(gè)小時(shí)送達，而甲只用了1個(gè)小時(shí)，其主管就可以依據干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。
金鷹獎。這個(gè)類(lèi)似于我國娛樂(lè )界*獎的獎項，專(zhuān)門(mén)授予那些能在顧客服務(wù)方面做出顯著(zhù)績(jì)效的老員工，公司將發(fā)給他們一個(gè)有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。
上述總體薪酬方案中除了績(jì)效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。
三、將薪酬結構變成“跳高運動(dòng)”
薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長(cháng)。彈性薪酬結構的價(jià)值表現在二方面：*，通過(guò)崗位績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績(jì)效上來(lái)，這是一個(gè)本質(zhì)的轉變。第二，同級崗位采取無(wú)級系數考核法，使動(dòng)態(tài)績(jì)效工資時(shí)刻隨工作績(jì)效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開(kāi)距離甚至超過(guò)上級，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開(kāi)始：
在員工內部組織薪酬滿(mǎn)意度調查，并進(jìn)行外部薪酬水平調查了解本行業(yè)中的薪酬水平。
進(jìn)行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說(shuō)明書(shū)，為績(jì)效評估奠定基礎。
建立科學(xué)的績(jì)效評估系統。根據不同職級及不同職能*實(shí)施月評估和年度評估相結合的方法，并根據月評估的結果，在當月工資中動(dòng)態(tài)體現，使員工通過(guò)動(dòng)態(tài)薪酬自我評價(jià)本月工作表現和績(jì)效，并不斷調整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據年度績(jì)效考核結果，決定是否通過(guò)晉級滿(mǎn)足激勵和組織發(fā)展的需要。
