管理培訓能夠促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應該是企業(yè)遵循的起碼客觀(guān)事實(shí)。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓工具，但是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，管理培訓工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng )新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓*的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個(gè)增強公司長(cháng)期管理的工具。一個(gè)形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過(guò)這個(gè)“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀(guān)察企業(yè)運行是否良好，隨時(shí)發(fā)現在戰略執行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時(shí)采取行動(dòng)解決問(wèn)題，做出調整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續的戰略執行過(guò)程。
美孚石油USM&R公司在成功實(shí)施平衡計分卡后，連送油的、開(kāi)卡車(chē)的司機都會(huì )從他的角度去思考戰略的實(shí)施。送油去加油站時(shí)會(huì )觀(guān)察這個(gè)加油站是否達到服務(wù)要求，了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)出現的需求等等，回來(lái)報告公司。包括煉油廠(chǎng)的家屬，都在關(guān)注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執行和績(jì)效與每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏(yíng)的效果。在實(shí)施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏(yíng)利率行業(yè)倒數*；實(shí)施平衡計分卡之后，它從1995年其贏(yíng)利率連續四年保持行業(yè)*。
很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執行管理培訓呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個(gè)有效的管理執行工具！在平衡計分卡背后，一個(gè)簡(jiǎn)單的概念就是，組織的管理培訓必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標，要階段性的去執行。
成功實(shí)施平衡計分卡的公司往往將管理培訓系統的每一部分都重新整合到戰略的重點(diǎn)上，將戰略置于中心地位，這與傳統的管理培訓系統有很大區別。傳統的*企業(yè)管理培訓上企業(yè)是臨時(shí)性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也應該可想而知，管理培訓的對象態(tài)度也是管理培訓不能夠達到效果的一個(gè)重要因素，這是值得現代企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。
總的來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)都成功應用了以下五條原則：
一、 建立執行領(lǐng)導團隊來(lái)促進(jìn)變革；
二、 將管理培訓落實(shí)到實(shí)際運營(yíng)中；
三、 圍繞管理培訓連接并整合組織；
四、 讓管理培訓成為每個(gè)人的工作；
五、 讓管理培訓成為持續性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的領(lǐng)導人，也是平衡計分卡方法實(shí)施的領(lǐng)導來(lái)帶領(lǐng)完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶(hù)提供幫助，那么企業(yè)市場(chǎng)的*化應該在一段時(shí)間內體現出來(lái)。
許多企業(yè)實(shí)施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績(jì)效評估的工具，而不是管理培訓的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒(méi)有考慮它跟企業(yè)管理培訓所鏈接，沒(méi)有從四個(gè)角度(財務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習與成長(cháng))來(lái)考慮管理培訓的目標，也沒(méi)有考慮四個(gè)角度之間的因果關(guān)系，更沒(méi)有考慮橫向的一致以及把它作為一個(gè)持續的管理培訓流程。
有人說(shuō)：*企業(yè)具備什么樣的條件，才能實(shí)施平衡計分卡？答案很簡(jiǎn)單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動(dòng)！平衡計分卡可以用于任何一個(gè)組織，不過(guò)需要根據各個(gè)組織的形勢度身定制實(shí)施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心！
標桿學(xué)習也被稱(chēng)為標桿管理培訓或標桿瞄準。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式與同行業(yè)內或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓的水平，從中總結企業(yè)自身的誤區，從而增強企業(yè)競爭力。標桿學(xué)習已被西方*認為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，提高全球競爭力最有用的一個(gè)管理手段。
開(kāi)辟標桿管理先河的是施樂(lè )公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂(lè )*發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習的運動(dòng)，通過(guò)全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經(jīng)營(yíng)戰略戰術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。施樂(lè )在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問(wèn)題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂(lè )快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬(wàn)美元。
標桿管理的規劃實(shí)施有一整套邏輯嚴密的實(shí)施步驟：
*步，確認標桿管理培訓的目標；
第二步，確定比較目標；
第三步，收集與分析數據，確定標桿；
第四步，系統學(xué)習管理培訓和自身的改進(jìn)；
第五步，評價(jià)與提高。
在應用標桿管理中需要注意的是：
*步：比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個(gè)人，規模不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第二步：管理培訓不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個(gè)企業(yè)的管理培訓是以創(chuàng )新制勝；另一個(gè)是以低成本占領(lǐng)運營(yíng)，這兩個(gè)企業(yè)就無(wú)法對標。創(chuàng )新制勝的企業(yè)，成本高些有時(shí)候并不是問(wèn)題。另外，在實(shí)際應用中，企業(yè)必須將標桿管理培訓方法同顧客和市場(chǎng)的分析方法結合起來(lái)，從而達到不斷地滿(mǎn)足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓的漫長(cháng)過(guò)程，而不應盲目地仿制競爭對手的模式。管理告訴你的是應該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。
目前，標桿管理培訓在國內的應用中還暴露出一些問(wèn)題，譬如：有些企業(yè)沒(méi)有分析清楚系統需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓方案不具備操作性，甚至有些不切實(shí)際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標桿管理培訓的根本點(diǎn)：模仿與創(chuàng )新并舉的循環(huán)往復過(guò)程！片面理解標桿管理而惰于創(chuàng )新，不但與標桿管理培訓的初衷背道而馳，而且不會(huì )從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿(mǎn)足顧客需求的連續過(guò)程。它注重的是與客戶(hù)的交流，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以客戶(hù)為中心。它以信息技術(shù)為手段，實(shí)現深入的客戶(hù)分析，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設計，增強客戶(hù)的認知度和忠誠度，實(shí)現對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)的功能。
*寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個(gè)著(zhù)名品牌網(wǎng)站的客戶(hù)信息，利用E-mail行銷(xiāo)工具發(fā)送個(gè)性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶(hù)的消費行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶(hù)需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時(shí)間內實(shí)現*化需求。
成功實(shí)施的CRM系統主要包括以下六個(gè)步驟：
1) 確立業(yè)務(wù)目標；
2) 成立CRM項目小組；
3) 分析銷(xiāo)售、服務(wù)流程；
4) 選擇供應商；
5) 開(kāi)發(fā)與部署；
6) 系統的實(shí)施和安裝。
說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。有一個(gè)調查數字顯示，實(shí)施CRM項目的公司中有55%未能實(shí)現最初的期望值。個(gè)人認為，其中一個(gè)重要的原因，是企業(yè)對“客戶(hù)關(guān)系管理的思想”和“客戶(hù)管理培訓的資料”間的關(guān)系沒(méi)有搞清楚?？蛻?hù)關(guān)系管理的思想，有的部分可以通過(guò)和IT技術(shù)的結合，變成軟件，或者說(shuō)通過(guò)軟件這樣的方式，通過(guò)IT技術(shù)更加能夠使客戶(hù)關(guān)系管理發(fā)揚光大；但是光有技術(shù)不行。 技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓和流程。一個(gè)公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設定關(guān)于CRM的具體目標，建立有利于成功執行的業(yè)務(wù)流程。這是一個(gè)變革的過(guò)程，需要教育和培訓員工。只有用理念引路，CRM才會(huì )有出路。
六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓舉措。它的特點(diǎn)是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬(wàn)分之三點(diǎn)四。注意發(fā)現潛在、隱藏的問(wèn)題并預先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機會(huì )是這種管理的優(yōu)勢。
寶鋼股份展開(kāi)六西格瑪精益運營(yíng)，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運營(yíng)黑帶項目，現已創(chuàng )效2億元。
許多企業(yè)巨無(wú)霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過(guò)它成長(cháng)為明星企業(yè)。當成功的采用六西格瑪戰略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護客戶(hù)忠誠度時(shí)，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓方法與戰略。
對六西格瑪的追求是一個(gè)永不停息的過(guò)程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運營(yíng)問(wèn)題和度量指標；建立一支精干的改進(jìn)團隊；辨識問(wèn)題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長(cháng)期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。
有些企業(yè)對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結果，員工是因，品質(zhì)是果。要達成六西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在*為100多家公司提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的管理培訓顧問(wèn)，很多*公司對于提高組織績(jì)效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶(hù)忠誠度、增加市場(chǎng)份額和降低成本等。在此想闡述的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的質(zhì)量改進(jìn)項目，它需要明晰公司的管理培訓戰略、公司目標、跨*合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實(shí)施。
EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說(shuō)，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。
Dell公司在成功實(shí)施eHR之后，僅2000年上半年，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達300萬(wàn)美元。
EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個(gè)組織變革管理培訓工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自動(dòng)化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR*從提供簡(jiǎn)單的HR信息轉變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案，可以隨時(shí)隨地向企業(yè)領(lǐng)導層提供決策支持，能提高企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)成本。
目前，國內越來(lái)越多的企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始引入eHR，也有越來(lái)越多的企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中以失敗告終。
一個(gè)企業(yè)要想成功實(shí)施eHR，必須具備三個(gè)條件：暢通的網(wǎng)絡(luò )、夯實(shí)的基礎、規范的流程。管理培訓基礎太差、不具備實(shí)施條件，以及認識上的誤區，是國內企業(yè)eHR應用失敗的原因。有些企業(yè)對eHR期望值過(guò)高，認為它可以解決一切管理培訓問(wèn)題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績(jì)效管理的水平，因為它有一個(gè)績(jì)效管理模塊。而績(jì)效管理應該與公司戰略?huà)煦^，也有些企業(yè)將管理培訓只當作是人力資源*的事，業(yè)務(wù)*不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導對管理培訓問(wèn)題的重視度不強，這也是企業(yè)管理培訓的失敗因素。
創(chuàng )新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓*的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個(gè)增強公司長(cháng)期管理的工具。一個(gè)形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過(guò)這個(gè)“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀(guān)察企業(yè)運行是否良好，隨時(shí)發(fā)現在戰略執行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時(shí)采取行動(dòng)解決問(wèn)題，做出調整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續的戰略執行過(guò)程。
美孚石油USM&R公司在成功實(shí)施平衡計分卡后，連送油的、開(kāi)卡車(chē)的司機都會(huì )從他的角度去思考戰略的實(shí)施。送油去加油站時(shí)會(huì )觀(guān)察這個(gè)加油站是否達到服務(wù)要求，了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)出現的需求等等，回來(lái)報告公司。包括煉油廠(chǎng)的家屬，都在關(guān)注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執行和績(jì)效與每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏(yíng)的效果。在實(shí)施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏(yíng)利率行業(yè)倒數*；實(shí)施平衡計分卡之后，它從1995年其贏(yíng)利率連續四年保持行業(yè)*。
很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執行管理培訓呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個(gè)有效的管理執行工具！在平衡計分卡背后，一個(gè)簡(jiǎn)單的概念就是，組織的管理培訓必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標，要階段性的去執行。
成功實(shí)施平衡計分卡的公司往往將管理培訓系統的每一部分都重新整合到戰略的重點(diǎn)上，將戰略置于中心地位，這與傳統的管理培訓系統有很大區別。傳統的*企業(yè)管理培訓上企業(yè)是臨時(shí)性、應變性的管理培訓，但是效果上大家也應該可想而知，管理培訓的對象態(tài)度也是管理培訓不能夠達到效果的一個(gè)重要因素，這是值得現代企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。
總的來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)都成功應用了以下五條原則：
一、 建立執行領(lǐng)導團隊來(lái)促進(jìn)變革；
二、 將管理培訓落實(shí)到實(shí)際運營(yíng)中；
三、 圍繞管理培訓連接并整合組織；
四、 讓管理培訓成為每個(gè)人的工作；
五、 讓管理培訓成為持續性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的領(lǐng)導人，也是平衡計分卡方法實(shí)施的領(lǐng)導來(lái)帶領(lǐng)完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶(hù)提供幫助，那么企業(yè)市場(chǎng)的*化應該在一段時(shí)間內體現出來(lái)。
許多企業(yè)實(shí)施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績(jì)效評估的工具，而不是管理培訓的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒(méi)有考慮它跟企業(yè)管理培訓所鏈接，沒(méi)有從四個(gè)角度(財務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習與成長(cháng))來(lái)考慮管理培訓的目標，也沒(méi)有考慮四個(gè)角度之間的因果關(guān)系，更沒(méi)有考慮橫向的一致以及把它作為一個(gè)持續的管理培訓流程。
有人說(shuō)：*企業(yè)具備什么樣的條件，才能實(shí)施平衡計分卡？答案很簡(jiǎn)單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動(dòng)！平衡計分卡可以用于任何一個(gè)組織，不過(guò)需要根據各個(gè)組織的形勢度身定制實(shí)施的方法，前提就是要有戰略及高層的決心！
標桿學(xué)習也被稱(chēng)為標桿管理培訓或標桿瞄準。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式與同行業(yè)內或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓的水平，從中總結企業(yè)自身的誤區，從而增強企業(yè)競爭力。標桿學(xué)習已被西方*認為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，提高全球競爭力最有用的一個(gè)管理手段。
開(kāi)辟標桿管理先河的是施樂(lè )公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂(lè )*發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習的運動(dòng)，通過(guò)全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調整了經(jīng)營(yíng)戰略戰術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。施樂(lè )在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問(wèn)題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂(lè )快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬(wàn)美元。
標桿管理的規劃實(shí)施有一整套邏輯嚴密的實(shí)施步驟：
*步，確認標桿管理培訓的目標；
第二步，確定比較目標；
第三步，收集與分析數據，確定標桿；
第四步，系統學(xué)習管理培訓和自身的改進(jìn)；
第五步，評價(jià)與提高。
在應用標桿管理中需要注意的是：
*步：比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個(gè)人，規模不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第二步：管理培訓不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個(gè)企業(yè)的管理培訓是以創(chuàng )新制勝；另一個(gè)是以低成本占領(lǐng)運營(yíng)，這兩個(gè)企業(yè)就無(wú)法對標。創(chuàng )新制勝的企業(yè)，成本高些有時(shí)候并不是問(wèn)題。另外，在實(shí)際應用中，企業(yè)必須將標桿管理培訓方法同顧客和市場(chǎng)的分析方法結合起來(lái)，從而達到不斷地滿(mǎn)足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓的漫長(cháng)過(guò)程，而不應盲目地仿制競爭對手的模式。管理告訴你的是應該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。
目前，標桿管理培訓在國內的應用中還暴露出一些問(wèn)題，譬如：有些企業(yè)沒(méi)有分析清楚系統需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓方案不具備操作性，甚至有些不切實(shí)際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標桿管理培訓的根本點(diǎn)：模仿與創(chuàng )新并舉的循環(huán)往復過(guò)程！片面理解標桿管理而惰于創(chuàng )新，不但與標桿管理培訓的初衷背道而馳，而且不會(huì )從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿(mǎn)足顧客需求的連續過(guò)程。它注重的是與客戶(hù)的交流，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以客戶(hù)為中心。它以信息技術(shù)為手段，實(shí)現深入的客戶(hù)分析，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設計，增強客戶(hù)的認知度和忠誠度，實(shí)現對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)的功能。
*寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個(gè)著(zhù)名品牌網(wǎng)站的客戶(hù)信息，利用E-mail行銷(xiāo)工具發(fā)送個(gè)性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶(hù)的消費行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶(hù)需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時(shí)間內實(shí)現*化需求。
成功實(shí)施的CRM系統主要包括以下六個(gè)步驟：
1) 確立業(yè)務(wù)目標；
2) 成立CRM項目小組；
3) 分析銷(xiāo)售、服務(wù)流程；
4) 選擇供應商；
5) 開(kāi)發(fā)與部署；
6) 系統的實(shí)施和安裝。
說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。有一個(gè)調查數字顯示，實(shí)施CRM項目的公司中有55%未能實(shí)現最初的期望值。個(gè)人認為，其中一個(gè)重要的原因，是企業(yè)對“客戶(hù)關(guān)系管理的思想”和“客戶(hù)管理培訓的資料”間的關(guān)系沒(méi)有搞清楚?？蛻?hù)關(guān)系管理的思想，有的部分可以通過(guò)和IT技術(shù)的結合，變成軟件，或者說(shuō)通過(guò)軟件這樣的方式，通過(guò)IT技術(shù)更加能夠使客戶(hù)關(guān)系管理發(fā)揚光大；但是光有技術(shù)不行。 技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓和流程。一個(gè)公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設定關(guān)于CRM的具體目標，建立有利于成功執行的業(yè)務(wù)流程。這是一個(gè)變革的過(guò)程，需要教育和培訓員工。只有用理念引路，CRM才會(huì )有出路。
六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓舉措。它的特點(diǎn)是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬(wàn)分之三點(diǎn)四。注意發(fā)現潛在、隱藏的問(wèn)題并預先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機會(huì )是這種管理的優(yōu)勢。
寶鋼股份展開(kāi)六西格瑪精益運營(yíng)，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運營(yíng)黑帶項目，現已創(chuàng )效2億元。
許多企業(yè)巨無(wú)霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過(guò)它成長(cháng)為明星企業(yè)。當成功的采用六西格瑪戰略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護客戶(hù)忠誠度時(shí)，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓方法與戰略。
對六西格瑪的追求是一個(gè)永不停息的過(guò)程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運營(yíng)問(wèn)題和度量指標；建立一支精干的改進(jìn)團隊；辨識問(wèn)題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長(cháng)期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。
有些企業(yè)對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結果，員工是因，品質(zhì)是果。要達成六西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在*為100多家公司提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的管理培訓顧問(wèn)，很多*公司對于提高組織績(jì)效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶(hù)忠誠度、增加市場(chǎng)份額和降低成本等。在此想闡述的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的質(zhì)量改進(jìn)項目，它需要明晰公司的管理培訓戰略、公司目標、跨*合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實(shí)施。
EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓等。從廣義上說(shuō)，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。
Dell公司在成功實(shí)施eHR之后，僅2000年上半年，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達300萬(wàn)美元。
EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個(gè)組織變革管理培訓工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自動(dòng)化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR*從提供簡(jiǎn)單的HR信息轉變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案，可以隨時(shí)隨地向企業(yè)領(lǐng)導層提供決策支持，能提高企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)成本。
目前，國內越來(lái)越多的企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始引入eHR，也有越來(lái)越多的企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中以失敗告終。
一個(gè)企業(yè)要想成功實(shí)施eHR，必須具備三個(gè)條件：暢通的網(wǎng)絡(luò )、夯實(shí)的基礎、規范的流程。管理培訓基礎太差、不具備實(shí)施條件，以及認識上的誤區，是國內企業(yè)eHR應用失敗的原因。有些企業(yè)對eHR期望值過(guò)高，認為它可以解決一切管理培訓問(wèn)題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績(jì)效管理的水平，因為它有一個(gè)績(jì)效管理模塊。而績(jì)效管理應該與公司戰略?huà)煦^，也有些企業(yè)將管理培訓只當作是人力資源*的事，業(yè)務(wù)*不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導對管理培訓問(wèn)題的重視度不強，這也是企業(yè)管理培訓的失敗因素。
