一、員工培訓：人力資本再生產(chǎn)的重要方式
人力資本理論創(chuàng )始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西奧多•舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實(shí)證分析得出一個(gè)突破性結論：在現代社會(huì )，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會(huì )經(jīng)濟增長(cháng)所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動(dòng)（指非技術(shù)性勞動(dòng)）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入了知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)不僅是資金、技術(shù)等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創(chuàng )新能力。同時(shí)經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場(chǎng)變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業(yè)必須保持持續學(xué)習的能力，不斷追蹤日新月異的先進(jìn)技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場(chǎng)中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續增值，從而持續提升企業(yè)業(yè)績(jì)的和實(shí)現戰略規劃，成為企業(yè)界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實(shí)現企業(yè)戰略目標；另一方面將員工個(gè)人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰略發(fā)展目標統一起來(lái)，滿(mǎn)足了員工自我發(fā)展的需要，調動(dòng)員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點(diǎn)
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：
1、有效的培訓體系以企業(yè)戰略為導向
企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業(yè)戰略規劃，結合人力資源發(fā)展戰略，才能量身定做出符合自己持續發(fā)展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著(zhù)眼于企業(yè)核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據企業(yè)的戰略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養和儲備。
3、有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說(shuō)到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個(gè)人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。在效益*化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而*需要是自我發(fā)展和自我實(shí)現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿(mǎn)足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實(shí)現員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的匹配。這個(gè)體系將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過(guò)參加相應層次的培訓，實(shí)現個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。另外，激烈的人才市場(chǎng)競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì )中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實(shí)踐性，以工作的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位的特點(diǎn)緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點(diǎn)提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類(lèi)人員進(jìn)行培訓，提高全員素質(zhì)。同時(shí)，應重點(diǎn)培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個(gè)人員的實(shí)際技能、崗位和個(gè)人發(fā)展意愿等開(kāi)展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個(gè)人的性格特點(diǎn)和學(xué)習能力。
4、講求實(shí)效的原則
效果和質(zhì)量是員工培訓成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進(jìn)科學(xué)的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來(lái)，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時(shí)管理者應當多關(guān)心培訓人員的學(xué)習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業(yè)規模擴大的需求量和技術(shù)發(fā)展的需求量等多個(gè)方面對培訓需求進(jìn)行的預測。對于一般性的培訓活動(dòng)，需求的決定可以通過(guò)一下幾種方法：
?。?）業(yè)務(wù)分析（business analysis）
通過(guò)探討公司未來(lái)幾年內業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀(guān)點(diǎn)，將新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓范疇。
?。?）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點(diǎn)。
?。?）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說(shuō)明書(shū)和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質(zhì)，并界定培訓的內涵
?。?）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問(wèn)卷調查，詢(xún)問(wèn)其工作需求，并據實(shí)說(shuō)明訓練的主題或應強化的能力是什么。
?。?）績(jì)效考評（performance appraisal）
合理而公平的績(jì)效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績(jì)效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績(jì)效考核成為確定培訓需求的重要來(lái)源。
?。?）評價(jià)中心（assessment center）
員工提升過(guò)程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價(jià)中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點(diǎn)。
對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專(zhuān)業(yè)的需要和時(shí)效。
培訓需求反映了員工和企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進(jìn)行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個(gè)方面出發(fā)：
?。?）培訓需求是否和企業(yè)的戰略目標相一致
只有符合企業(yè)發(fā)展戰略目標的培訓需求才會(huì )得到滿(mǎn)足。培訓需求至少應當滿(mǎn)足知識的傳授、技能的培養和態(tài)度的轉變其中任何一個(gè)目標。
?。?）培訓需求是否和企業(yè)文化一致
如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會(huì )造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。
?。?）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。
?。?）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過(guò)培訓能給組織帶來(lái)巨大的效益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿(mǎn)足。
?。?）通過(guò)培訓業(yè)務(wù)水平可以提高的程度
通過(guò)培訓業(yè)務(wù)水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優(yōu)先滿(mǎn)足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿(mǎn)足，將需要按輕重緩急組成一個(gè)序列，為設計培訓體系創(chuàng )造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個(gè)方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化設計。
?。?）培訓機構
企業(yè)培訓的機構有兩類(lèi)：外部培訓機構和企業(yè)內部培訓機構。外部機構包括專(zhuān)業(yè)培訓公司，*以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。企業(yè)內部培訓機構則包括專(zhuān)門(mén)的培訓實(shí)體，或由人力資源部履行其職責。
企業(yè)從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來(lái)決定選擇外部培訓機構還是企業(yè)內部培訓機構。一般來(lái)講，規模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉*和明基電通的明基*等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專(zhuān)業(yè)，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經(jīng)濟效益時(shí)，可以求助于外部咨詢(xún)機構。
?。?）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學(xué)習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規?？梢赃m當擴大，延長(cháng)培訓時(shí)間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動(dòng)機會(huì )增加學(xué)習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專(zhuān)業(yè)技能的培養，可以大班制的方式執行，長(cháng)期性的延伸教育，充實(shí)員工的基本理念和加強事務(wù)操作。
?。?）培訓方式
從培訓的方式來(lái)看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見(jiàn)習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。職外教育指專(zhuān)門(mén)的培訓現場(chǎng)接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進(jìn)行員工培訓。
?。?）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時(shí)間、課程內容、師資來(lái)源、實(shí)施進(jìn)度和培訓經(jīng)費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時(shí)應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理*（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫(xiě)完畢直屬主管核定后，人力資源管理*匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會(huì )議上討論通過(guò)。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時(shí)在培訓內容上，*能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場(chǎng)地開(kāi)放自由化，可以增加員工學(xué)習意愿，提升學(xué)習效果。
?。?）培訓實(shí)施
培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實(shí)施。從實(shí)際操作面上講,應該注意幾個(gè)問(wèn)題：
?。╝）執行培訓時(shí)*與考核相結合，重視過(guò)程控制，觀(guān)察培訓過(guò)程中參訓者的反應及意見(jiàn)。培訓是持續性的心智改造過(guò)程，所以員工在培訓過(guò)程中的社會(huì )化改變比訓練結果更值得關(guān)注。
?。╞）培訓計劃執行時(shí)應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理*主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個(gè)單位根據具體情況彈性處理。
?。╟）培訓活動(dòng)應注意事前溝通，塑造學(xué)習氣氛，從而加強學(xué)習互動(dòng)，營(yíng)造良好的學(xué)習氛圍，逐步建立學(xué)習性組織。
?。?）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學(xué)習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過(guò)程評估和事后評估。前者重視培訓活動(dòng)的改善，從而達到提升實(shí)質(zhì)培訓成效的作用；后者則供人力資源管理*的決策參考。從合理化的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，*是將兩者結合起來(lái)。成效評估的方法有實(shí)驗設計法，準實(shí)驗設計法和非實(shí)驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：
?。╝）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀(guān)察法、面談或意見(jiàn)調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環(huán)境等的滿(mǎn)意程度。
?。╞）如為了解參訓者的學(xué)習效果，可以利用筆試或者心得體會(huì )，了解其知識增加程度。
?。╟）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀(guān)察及訪(fǎng)談其主管或同事。
?。╠）對工作實(shí)績(jì)的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來(lái)因素的影響
人力資本理論創(chuàng )始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西奧多•舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實(shí)證分析得出一個(gè)突破性結論：在現代社會(huì )，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會(huì )經(jīng)濟增長(cháng)所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動(dòng)（指非技術(shù)性勞動(dòng)）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入了知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)不僅是資金、技術(shù)等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創(chuàng )新能力。同時(shí)經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場(chǎng)變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業(yè)必須保持持續學(xué)習的能力，不斷追蹤日新月異的先進(jìn)技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場(chǎng)中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續增值，從而持續提升企業(yè)業(yè)績(jì)的和實(shí)現戰略規劃，成為企業(yè)界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實(shí)現企業(yè)戰略目標；另一方面將員工個(gè)人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰略發(fā)展目標統一起來(lái)，滿(mǎn)足了員工自我發(fā)展的需要，調動(dòng)員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點(diǎn)
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：
1、有效的培訓體系以企業(yè)戰略為導向
企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業(yè)戰略規劃，結合人力資源發(fā)展戰略，才能量身定做出符合自己持續發(fā)展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著(zhù)眼于企業(yè)核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據企業(yè)的戰略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養和儲備。
3、有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說(shuō)到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個(gè)人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓練計劃。在效益*化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而*需要是自我發(fā)展和自我實(shí)現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿(mǎn)足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實(shí)現員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的匹配。這個(gè)體系將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過(guò)參加相應層次的培訓，實(shí)現個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。另外，激烈的人才市場(chǎng)競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì )中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實(shí)踐性，以工作的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位的特點(diǎn)緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點(diǎn)提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類(lèi)人員進(jìn)行培訓，提高全員素質(zhì)。同時(shí)，應重點(diǎn)培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個(gè)人員的實(shí)際技能、崗位和個(gè)人發(fā)展意愿等開(kāi)展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個(gè)人的性格特點(diǎn)和學(xué)習能力。
4、講求實(shí)效的原則
效果和質(zhì)量是員工培訓成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進(jìn)科學(xué)的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來(lái)，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時(shí)管理者應當多關(guān)心培訓人員的學(xué)習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業(yè)規模擴大的需求量和技術(shù)發(fā)展的需求量等多個(gè)方面對培訓需求進(jìn)行的預測。對于一般性的培訓活動(dòng)，需求的決定可以通過(guò)一下幾種方法：
?。?）業(yè)務(wù)分析（business analysis）
通過(guò)探討公司未來(lái)幾年內業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀(guān)點(diǎn)，將新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓范疇。
?。?）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點(diǎn)。
?。?）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說(shuō)明書(shū)和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質(zhì)，并界定培訓的內涵
?。?）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問(wèn)卷調查，詢(xún)問(wèn)其工作需求，并據實(shí)說(shuō)明訓練的主題或應強化的能力是什么。
?。?）績(jì)效考評（performance appraisal）
合理而公平的績(jì)效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績(jì)效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績(jì)效考核成為確定培訓需求的重要來(lái)源。
?。?）評價(jià)中心（assessment center）
員工提升過(guò)程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價(jià)中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點(diǎn)。
對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專(zhuān)業(yè)的需要和時(shí)效。
培訓需求反映了員工和企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進(jìn)行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個(gè)方面出發(fā)：
?。?）培訓需求是否和企業(yè)的戰略目標相一致
只有符合企業(yè)發(fā)展戰略目標的培訓需求才會(huì )得到滿(mǎn)足。培訓需求至少應當滿(mǎn)足知識的傳授、技能的培養和態(tài)度的轉變其中任何一個(gè)目標。
?。?）培訓需求是否和企業(yè)文化一致
如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會(huì )造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。
?。?）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。
?。?）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過(guò)培訓能給組織帶來(lái)巨大的效益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿(mǎn)足。
?。?）通過(guò)培訓業(yè)務(wù)水平可以提高的程度
通過(guò)培訓業(yè)務(wù)水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優(yōu)先滿(mǎn)足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿(mǎn)足，將需要按輕重緩急組成一個(gè)序列，為設計培訓體系創(chuàng )造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個(gè)方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化設計。
?。?）培訓機構
企業(yè)培訓的機構有兩類(lèi)：外部培訓機構和企業(yè)內部培訓機構。外部機構包括專(zhuān)業(yè)培訓公司，*以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。企業(yè)內部培訓機構則包括專(zhuān)門(mén)的培訓實(shí)體，或由人力資源部履行其職責。
企業(yè)從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來(lái)決定選擇外部培訓機構還是企業(yè)內部培訓機構。一般來(lái)講，規模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉*和明基電通的明基*等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專(zhuān)業(yè)，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經(jīng)濟效益時(shí)，可以求助于外部咨詢(xún)機構。
?。?）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學(xué)習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規?？梢赃m當擴大，延長(cháng)培訓時(shí)間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動(dòng)機會(huì )增加學(xué)習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專(zhuān)業(yè)技能的培養，可以大班制的方式執行，長(cháng)期性的延伸教育，充實(shí)員工的基本理念和加強事務(wù)操作。
?。?）培訓方式
從培訓的方式來(lái)看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見(jiàn)習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。職外教育指專(zhuān)門(mén)的培訓現場(chǎng)接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進(jìn)行員工培訓。
?。?）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時(shí)間、課程內容、師資來(lái)源、實(shí)施進(jìn)度和培訓經(jīng)費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時(shí)應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理*（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫(xiě)完畢直屬主管核定后，人力資源管理*匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會(huì )議上討論通過(guò)。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時(shí)在培訓內容上，*能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場(chǎng)地開(kāi)放自由化，可以增加員工學(xué)習意愿，提升學(xué)習效果。
?。?）培訓實(shí)施
培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實(shí)施。從實(shí)際操作面上講,應該注意幾個(gè)問(wèn)題：
?。╝）執行培訓時(shí)*與考核相結合，重視過(guò)程控制，觀(guān)察培訓過(guò)程中參訓者的反應及意見(jiàn)。培訓是持續性的心智改造過(guò)程，所以員工在培訓過(guò)程中的社會(huì )化改變比訓練結果更值得關(guān)注。
?。╞）培訓計劃執行時(shí)應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理*主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個(gè)單位根據具體情況彈性處理。
?。╟）培訓活動(dòng)應注意事前溝通，塑造學(xué)習氣氛，從而加強學(xué)習互動(dòng)，營(yíng)造良好的學(xué)習氛圍，逐步建立學(xué)習性組織。
?。?）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學(xué)習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過(guò)程評估和事后評估。前者重視培訓活動(dòng)的改善，從而達到提升實(shí)質(zhì)培訓成效的作用；后者則供人力資源管理*的決策參考。從合理化的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，*是將兩者結合起來(lái)。成效評估的方法有實(shí)驗設計法，準實(shí)驗設計法和非實(shí)驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：
?。╝）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀(guān)察法、面談或意見(jiàn)調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環(huán)境等的滿(mǎn)意程度。
?。╞）如為了解參訓者的學(xué)習效果，可以利用筆試或者心得體會(huì )，了解其知識增加程度。
?。╟）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀(guān)察及訪(fǎng)談其主管或同事。
?。╠）對工作實(shí)績(jì)的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來(lái)因素的影響
