即使在信貸緊縮的過(guò)去12個(gè)月里，媒體上每天仍充斥著(zhù)兼并和收購的信息。在2008年，微軟意圖收購雅虎；達美航空公司和西北航空公司也正在努力地實(shí)施復雜的整合工作；美國聯(lián)合技術(shù)公司也盯上了迪堡以及其他幾家公司……但是大量的研究顯示，絕大多數的合并都沒(méi)能為股東創(chuàng )造價(jià)值。一份對全球參與過(guò)并購的250名執行官的調查顯示，只有十分之三的合并為股東創(chuàng )造了價(jià)值，而并購失敗的四個(gè)最主要原因，中有兩個(gè)都是因為合并雙方的公司沒(méi)能夠很好地聯(lián)合。

    為什么新合并的公司通常都不能實(shí)現合并案最初的設想？我們的研究顯示，很大部分的原因就在于，合并雙方的高層管理團隊沒(méi)能很快地建立并保持良好協(xié)作關(guān)系對公司進(jìn)行管理，而是扔下一個(gè)爛攤子。對于一個(gè)合并后新成立的公司，要想建立成功的管理團隊，首先，管理團隊的成員間必須要有相互的信任、共同的愿景、明確的角色分工、制定并且就發(fā)展計劃達成一致意見(jiàn)，但是，往往很多新公司中這些條件都不具備。更不幸地的是，股東們也總是急功近利，他們希望從公司合并那天起就能看到成效。

    對任何一位參加并購談判的主管而言，在談判中，他們要代表各自股東的利益，但是在談判完成后卻又必須從“競爭對手”變成“相互信任的同事”。參加了2005年Adobe公司并購Macromedia公司談判的斯蒂芬。愛(ài)洛普告訴我們，“作為Macromedia公司的CEO，我對自己的角色承擔著(zhù)義務(wù)。過(guò)去我必須為Macromedia而奮斗，但是接下來(lái)，我將會(huì )成為Adobe的一名新員工，這就要求我們雙方都忘記以前各自的目標和方向，開(kāi)始一起共同工作?！?/SPAN>

    也還有其他的挑戰需要面對。一些執行官或許會(huì )對談判方式存有異議或者對談判結果表達不滿(mǎn)，例如對合并后自己的頭銜、職位和報酬感到不滿(mǎn)意。一些留任新公司的高層管理人員可能獲得新的利益，從而引起別人的嫉妒，于是影響到他們對合并案的忠誠度；另一些主管會(huì )覺(jué)得自己只是迫于無(wú)奈而被動(dòng)地接受合并結果，所以不會(huì )對合并帶來(lái)的新機遇感到興奮。如果高管團隊的成員都只是“逆來(lái)順受”地接受合并結果，很難想象這樣的團隊能夠成功。

    在過(guò)去兩年中，我們參與了一些項目，在這些項目里，我們致力于確認成功高管團隊的成功關(guān)鍵因素。在這期間，我們有機會(huì )調查了一些在公司合并后仍然擔任新公司高管團隊成員的原公司主管，了解了他們的奮斗經(jīng)歷。通過(guò)這些研究，我們確認了六條主要的準則，來(lái)幫助執行官和董事會(huì )建立（或重建）有效的高層管理團隊。針對每條準則，我們都提供一些*實(shí)踐的案例。前三條建議關(guān)注于公司在合并后所開(kāi)展的活動(dòng)應該盡早舉行，并且貫穿整個(gè)整合的過(guò)程。第四和第五條建議是關(guān)于整合過(guò)程中將會(huì )遇到的最艱難的挑戰。*一條是說(shuō)合并后的公司活動(dòng)應該盡可能合理并最終使之成為新公司的一種習慣。

    準則一：減少角色的模糊性

    盡管并購總是被認為是在增加技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)份額，或實(shí)現公司間的協(xié)同效應，但不可避免的，它還會(huì )涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實(shí)物資產(chǎn)或客戶(hù)名單，他們能夠自由流動(dòng)。由于很多員工都掌握著(zhù)非常有價(jià)值的知識，所以，一定要關(guān)注員工的需求從而降低他們離職的可能性。員工在公司合并早期離職最主要的原因就在于角色的模糊性：當員工在合并后的新公司里前途不明朗時(shí)，他們就會(huì )考慮尋找其他的機會(huì )。更糟糕的是，并購謠言從來(lái)只會(huì )越傳越兇。這樣，謠言加上不確定性引發(fā)的焦慮感，會(huì )使得優(yōu)秀的員工為自保而考慮跳槽。

    建議：合并后的新公司必須竭盡所能去控制員工的流動(dòng)——很多在并購*慮跳槽的員工對組織和團隊而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森從甲骨文公司并購仁科公司的經(jīng)驗看來(lái)，認為合并后的公司應該即刻著(zhù)手采取措施消除與員工有關(guān)的模糊性，讓員工能夠知道前進(jìn)的方向并立刻開(kāi)展有效的工作。接下來(lái)，要積極評估協(xié)議雙方公司的人力資源狀況，其中也包括評估保留員工的風(fēng)險?；萜展救肆Y源副總裁琳達。夏基說(shuō)“我們先使用評估工具來(lái)了解合并所帶來(lái)的人員問(wèn)題，然后制定規劃以確保我們在存在風(fēng)險的任何領(lǐng)域里都能采取恰當的行動(dòng)加以應對。這一步很關(guān)鍵，因為它可以幫助我們增加實(shí)現并購預期設想的幾率?！?/SPAN>

    同時(shí)，選擇留下來(lái)的管理者也很可能是出于他們自己的某些考量，而非出于對公司的熱愛(ài)。例如一些可能因為職位頭銜或是金錢(qián)，另一些則可能基于平衡生活和工作需要的考慮。湯姆?；舾F在是惠普軟件部的高級副董事，作為CEO，他帶領(lǐng)Vignette集團實(shí)施了三個(gè)并購案?；貞浧疬@段經(jīng)歷，他說(shuō)“一些團隊成員會(huì )懷有其他的目的，另一些人也會(huì )安心呆在董事會(huì )，費力挽留他們只會(huì )帶來(lái)更大的危害?！?/SPAN>

    準則二：慎重地了解團隊成員必不可缺

    管理團隊在并購中可能出現的第二個(gè)弱點(diǎn)，是沒(méi)有對團隊中的管理者進(jìn)行慎重的了解和認識，這一現象也反映了高管團隊經(jīng)驗的缺乏。我們在調查時(shí)驚奇地發(fā)現，有如此多的高管說(shuō)他們對團隊成員的看法會(huì )受并購過(guò)程中所得到的信息的影響。正如以為執行官所說(shuō)：“在達成協(xié)議的過(guò)程中，你會(huì )與對手保持一定的距離，因為你不知道接下來(lái)事情會(huì )怎樣發(fā)展。在這種敵對的環(huán)境中，你會(huì )對對方形成一些看法，雖然這些看法并不一定和實(shí)際情況一致?！?/SPAN>

    具有諷刺意味的是，雖然極少有協(xié)議是完全在數字表格的基礎上達成，但是絕大多數公司關(guān)于收集、分析財務(wù)數據的培訓課程要比收集、分析人力資源數據的培訓課程多得多?；蛟S是由于高管們對數字分析駕輕就熟，他們的專(zhuān)長(cháng)就是收集并分析財務(wù)數據。這也意味著(zhù)新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團隊還是沒(méi)有足夠重視起對人力資源信息的關(guān)注。就好像分析財務(wù)一樣，如果有關(guān)人力資源的信息不夠，最終的人力資源決策也肯定不好。

    建議：對于即將領(lǐng)導新公司的主管們給予足夠的關(guān)注和重視。執行官們通常認為慎重地調查人力資源信息只是解釋管理決策的一種捷徑，而并不是那么關(guān)鍵。即使協(xié)議雙方的工作人員都提供了有關(guān)人力資源的完備的信息，人力資源的因素在合并議案的制定和戰略規劃中也只起著(zhù)非常有限的作用。我們的研究結論顯示，如果錯誤地片面相信部分高管，會(huì )使這個(gè)團隊過(guò)低估計并購所帶來(lái)的人員管理的復雜性和微妙性。就像一個(gè)對并購有豐富經(jīng)驗的人士告訴我們：“我們自己給自己造成了很不必要的麻煩”。只有當團隊領(lǐng)導者投入精力去了解新成員，知道他們是什么樣的人，并且知道如何分配任務(wù)讓他們去實(shí)現新的使命時(shí)，并購才有可能成功。嘗試了解隊員這一任務(wù)是艱巨的，但并非不可以實(shí)現。微軟、通用和惠普公司都是這方面的成功例子，他們都能有效地整合新的團隊成員來(lái)支持公司的新任務(wù)和新使命。正如上文所說(shuō)，公司并購所涉及到的所有員工都會(huì )對個(gè)人的未來(lái)產(chǎn)生極大的不確定性，但是這些人也同樣想知道新公司會(huì )需要什么樣的人才或技能。明確告訴員工，合并塵埃落定后，那些有能力的員工將會(huì )在合并后新公司中有一席之地——不管他們原本屬于哪一方企業(yè)，做到這一點(diǎn)很關(guān)鍵。但是要做到這一點(diǎn)，必須首先要清楚了解員工們所擁有的技能和能力。

    準則三：承認舊習難改，但并非所有舊習都應該保留

    每家公司都形成并保留一些慣例，原因很簡(jiǎn)單，那就是它們有效。員工在充滿(mǎn)不確定的時(shí)候特別傾向于堅持這些慣例，即使是在公司合并時(shí)也不例外。事實(shí)上，每個(gè)人都會(huì )對這樣的話(huà)很熟悉“在這里我們就是這樣做的”或“我們公司的做法比這個(gè)更好”。當然，這種反應的錯誤之處在于，它將“我們”重新定義了，高層管理團隊應該要認真地明確新公司所希望行為。

    建議：應該識別習慣怎樣為不同的工作群體服務(wù)，了解它們是怎樣影響績(jì)效以及它們在新公司中所扮演的角色。領(lǐng)導者必須快速地辨明哪些習慣能夠*地支持企業(yè)績(jì)效的提高。前Macromedia公司的CEO斯蒂芬。愛(ài)洛浦告訴我們“即使只有很小的跡象表明原來(lái)公司的員工愿意聆聽(tīng)和學(xué)習新的知識，都值得付出巨大的成本。如果員工認為自己已經(jīng)被否定了，以后也不會(huì )有人再聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那么合并后的公司前景也不會(huì )好到哪去?！睈?ài)洛浦向我們描繪了分別來(lái)自Adobe公司和Macromedia公司的高管們是如何共同工作，然后分別確定下這些因素：技術(shù)、文化、價(jià)值觀(guān)，每一個(gè)都被高管們譽(yù)為“最有價(jià)值的資產(chǎn)”，他們絕不想在并購之后就將其拋諸腦后。愛(ài)洛浦說(shuō)“我們（Macromedia公司）知道我們正在失去公司的名稱(chēng)和大樓，但是比這些更重要的是被我們珍視的軟實(shí)力。一個(gè)這方面的例子就是軟件部被我們稱(chēng)為同步發(fā)展的程序，它非常聚焦于客戶(hù)，所以大家一致認為應該將它保留下來(lái)。另一個(gè)我們會(huì )習慣的就是工作場(chǎng)所的設計方式。在整合過(guò)程中，我們與Adobe的人員共同分享這些有價(jià)值的習慣。*，我們能夠‘保留一些我們重視的文化資產(chǎn)’。這并不是可有可無(wú)的小事，它讓我們在轉變的過(guò)程中感到很舒服?！?/SPAN>

    準則四：不要容忍“錯誤的行為”

    我們的研究顯示，管理團隊中普遍存在著(zhù)三種有害行為：幫派主義、信息不對稱(chēng)和破壞決策。幫派活動(dòng)通常是在并購活動(dòng)帶來(lái)不確定性的時(shí)候出現。不確定性促使個(gè)體與他們信任的人結成一體，于是便產(chǎn)生了幫派。幫派主義對公司有害，因為它導致了高層管理團隊內部的信息不對稱(chēng)，并且減慢了團隊的發(fā)展速度。如果一旦獲得了正式的職位，原公司的高管會(huì )認為自己理所當然已經(jīng)是管理團隊的一份子，所以就會(huì )就獨自占有所有相關(guān)信息。為了避免與新的團隊成員合作，小團體會(huì )在正式會(huì )議之前或之后開(kāi)展*會(huì )議，并且把其他人排除在*會(huì )議之外。這種排擠外人的做法很明顯會(huì )限制管理團隊中新成員工作的有效性，更糟的是，它同時(shí)也會(huì )限制整個(gè)團隊的有效性。正如一名高管告訴我們的那樣“合并之后的執行問(wèn)題非常困難，因為人們都想確保自己的地位，從而都施加壓力，迫使最初的決策一次次做出修改。除非每個(gè)人都能意識到底誰(shuí)為哪個(gè)決策承擔責任，否則這種狀況只會(huì )不斷弱化公司的執行力?！?/SPAN>

    建議：要想突破這個(gè)困境，需要強有力的領(lǐng)導力，并且樹(shù)立非常公開(kāi)的團隊形象。為管理團隊選擇成員需要徹底的考慮清楚：追逐政治名譽(yù)或只為自我利益服務(wù)都會(huì )對團隊有害。從團隊成立的早期，就應該努力地建設性地管理團隊沖突，讓分裂、功能失調、無(wú)效和幫派性的行為慢慢消失。最重要的是設定一個(gè)需要全體團隊成員共同努力、相互合作才能完成的目標。從長(cháng)期來(lái)講，這一目標要有利于新組織的成功。而一些短期目標，就應該包含一些有利于并購整合的活動(dòng)。這樣會(huì )促使為自我利益服務(wù)的行為變?yōu)闉檎麄€(gè)團隊服務(wù)，鼓勵合作的行為和規范，并且能早日創(chuàng )造一個(gè)充滿(mǎn)活力的團隊。

    準則五：堅定不移又充滿(mǎn)耐心地朝目標邁進(jìn)

    并購完成的時(shí)候是非常值得高興的時(shí)刻，但是也不能高興的太早，因為企業(yè)的磨合期會(huì )有更多的困難出現。新成立的團隊需要時(shí)間來(lái)培養信任、默契和協(xié)作關(guān)系。高管團隊可能會(huì )進(jìn)入新的成員或者舊有的成員會(huì )擔任新的角色。新的組織結構、人力資源管理體系以及流程等都需要重新設定。就像一位并購經(jīng)驗豐富的人士所說(shuō)：“一旦組織系統和流程被合理的整合，你就能使兩個(gè)組織*化地運作?！边@一觀(guān)點(diǎn)也得到了達美航空公司的執行副總裁麥克坎貝爾的贊同，他認為達美航空公司和西北航空公司的合并創(chuàng )造了新的形勢，就好像諾亞方舟：好事都成雙。

    以為高層團隊在變革期間會(huì )努力推動(dòng)公司發(fā)展的想法并不現實(shí)。同時(shí)，從專(zhuān)家到投資人到顧客，每個(gè)人都會(huì )急切地想要知道新的團隊是否能夠通過(guò)新公司的成立而獲得成功。行動(dòng)過(guò)于遲緩和過(guò)于迅速會(huì )產(chǎn)生相同的威脅，既然如此，從容不迫而又堅定不移地向目標靠近就是最明智的做法——既要制定明確的發(fā)展計劃，同時(shí)又能在按部就班的執行計劃后獲得成功。

    建議：在考慮新團隊關(guān)系脆弱性的需要和要求新團隊創(chuàng )造業(yè)績(jì)的需要之間存在一個(gè)平衡點(diǎn)，而如何推動(dòng)這個(gè)平衡點(diǎn)前進(jìn)就是最困難的挑戰。但是這樣做的前提是認真地評價(jià)高層管理團隊以及它向目標先進(jìn)的意愿。如果高層管理團隊中的新成員占了很大比例或者成員改換了角色，這時(shí)就應該要多加注意了。即使這種角色的改變并不重要，但重要的是他們領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)新的公司，這個(gè)事實(shí)不容忽視。我們的研究發(fā)現，通常人們都會(huì )錯誤地假定高管團隊成員間能夠相互信任，非常清楚職位間的界限，了解新組織中的種種關(guān)系以及對組織的發(fā)展戰略達成了一致意見(jiàn)。這里的關(guān)鍵是關(guān)注團隊的發(fā)展就是關(guān)注團隊本身。一定要為團隊運作和溝通的方式以及成員多樣化的角色分工制定標準，以此來(lái)支持商定好的使命。*，高管團隊需要就新公司的使命和愿景達成一致，以便能夠精確、統一地將它們傳達給所有的組織成員。一位并購經(jīng)驗豐富的人士說(shuō)：“高管們有時(shí)候沒(méi)能意識到他們正在創(chuàng )造新的愿景，而這些愿景與他們在前任公司所面對的并不一樣?！敝挥挟斦嬲斫饬诉@一點(diǎn)，高管團隊才能夠有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

    準則六：歷數優(yōu)點(diǎn)——然后稱(chēng)頌它——記?。翰①徥悄愕男沂?/STRONG>