企業(yè)并購應注意哪些問(wèn)題|企業(yè)并購的注意事項 　　并購是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰略的重大舉措.對企業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。據統計，在美國完成的并購案中，有30%- 50%是失敗的，在歐洲發(fā)生的并購案中也有近半數是敗筆。因此，為確保并購的成功，中大高教院小編認為，企業(yè)在并購過(guò)程中應注意以下幾方面的問(wèn)題: 　　企業(yè)并購的注意事項之一：根據企業(yè)戰略選擇目標企業(yè)。 　　在并購一個(gè)企業(yè)之前.必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰略，在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源情況進(jìn)行審查，如果對其并購后，能夠很好地與本企業(yè)的戰略相配合，從而通過(guò)對目標企業(yè)的并購，增強本企業(yè)的實(shí)力.提高整個(gè)系統的運作效率.終增強競爭優(yōu)勢，這樣才可以考慮對目標企業(yè)進(jìn)行并購。反之.如果目標企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰略不能很好地吻合.即使并購目標企業(yè)的成本極低.也應慎重行事，因為對其并購后，不但不會(huì )通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，反而會(huì )分散并購方的力量.降低其競爭能力，終導致并購失敗。 　　企業(yè)并購的注意事項之二：并購前應對目標企業(yè)進(jìn)行詳細審查和評估。 　　許多并購的失敗是由于事先沒(méi)有能夠很好地對目標企業(yè)進(jìn)行詳細審查造成的。在并購過(guò)程中，由于信息的不對稱(chēng).買(mǎi)方很難像賣(mài)方一樣對目標企業(yè)有著(zhù)充分的了解.但是許多并購方在事前都想當然地以為自己已經(jīng)十分了解目標企業(yè)，并認為能夠通過(guò)對目標企業(yè)良好的運營(yíng)使其發(fā)揮出更大價(jià)值。但是，許多企業(yè)在并購程序結束后。才發(fā)現事實(shí)并不像當初想像中的那樣.目標企業(yè)中可能存在著(zhù)沒(méi)有注意到的重大問(wèn)題，以前所設想的機會(huì )根本不存在，或者雙方的企業(yè)文化、管理制度、管理風(fēng)格很難融合.因此很難將目標企業(yè)融入整個(gè)企業(yè)運作體系中，從而導致并購的失敗。 　　企業(yè)并購的注意事項之三：從自身的實(shí)力出發(fā)。 　　在并購過(guò)程中.并購方的實(shí)力對于并購能否成功有著(zhù)很大影響，因為在并購中并購方通常要向外支付大量現金，而且要承擔長(cháng)期的債務(wù)負擔，這必須以企業(yè)的實(shí)力和良好的現金流量作為支撐，否則便會(huì )導致本身財務(wù)狀況的惡化，企業(yè)很容易因為沉重的利息負擔或者到期不能歸還本金而導致破產(chǎn)。 　　企業(yè)并購的注意事項之四：重視并購后的整合。 　　目標企業(yè)被并購后.很容易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面.尤其是在惡意并購的情況下，這時(shí)許多管理人員會(huì )紛紛離去，客戶(hù)流失.生產(chǎn)混亂.因此需要對目標企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合。通過(guò)向目標公司派駐高級管理人員穩定目標企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，然后對各個(gè)方而進(jìn)行整合。其中企業(yè)文化整合尤其應受到重視.因為許多研究發(fā)現，很多并購的失敗都是由于雙方企業(yè)文化不能很好融合所造成的。通過(guò)對目標企業(yè)的整合，使其經(jīng)營(yíng)重新步入正軌并與整個(gè)企業(yè)運作系統的各個(gè)部分有效配合。只有這樣才能發(fā)揮出并購的應有效果。 　　以上是中大高教院小編為您整理的關(guān)于企業(yè)并購應注意哪些問(wèn)題|企業(yè)并購的注意事項的全部?jì)热荨?/div>