激勵作為企業(yè)常用的一種管理方法，常常被管理者當作“胡蘿卜”使用。管理者或許以為，“胡蘿卜”與“大棒”相比，前者更容易被管理對象所接受，作為單方面的“恩賜”，總可以收到一定的效果。所謂“重賞之下必有勇夫”，只要具有激勵的誘惑力，就不愁找不到聽(tīng)話(huà)的下屬，在物質(zhì)刺激到位的情況下工作中沒(méi)有不配合的員工。其實(shí)不盡然，再有力的激勵也有員工會(huì )與管理者“對著(zhù)干”，雙方總存在著(zhù)不同形式的博弈。這絕非空穴來(lái)風(fēng)，當管理成為一門(mén)科學(xué)獨立出來(lái)之后，激勵作為一種“科學(xué)”的方法，恰是從管理者與被管理者的博弈開(kāi)始的。此后，不論管理方法如何變化，這種激勵博弈在管理活動(dòng)中從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。理解這一點(diǎn)，對于我們今天正確地實(shí)施激勵，在管理中把對弈轉化為合作，從而達到預期的激勵效果是非常有益的。
一般認為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗開(kāi)始的。泰勒設法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就采用了一種激勵方法，以計件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢(qián)，即讓工人拿到更多的計件工資，這卻遭到了工人們的反對。按說(shuō)工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應很容易達到目的。但是事實(shí)并非那樣簡(jiǎn)單，工人們開(kāi)始并不買(mǎi)帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來(lái)，工人們發(fā)現，在勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會(huì )降低計件工資的單價(jià)或標準，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時(shí)多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機會(huì )減少，連在崗的工友也會(huì )失去工作。于是工人們之間達成默契，把工作效率適當地控制在彼此不被解雇的程度，并保持計件工資的單價(jià)或標準，這就使得雇主的所謂激勵失去預想的效果，即激勵失效。泰勒也當過(guò)工人，自己原來(lái)也曾經(jīng)這樣做過(guò)。他的科學(xué)管理的實(shí)驗就是從解決這種激勵失效的問(wèn)題開(kāi)始，而且一開(kāi)始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負荷過(guò)重為由故意破環(huán)機器。歷經(jīng)數年多回合的博弈，泰勒的實(shí)驗雖然成功了，但他也深深體會(huì )到，推進(jìn)科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實(shí)施激勵方式中的潛對抗，否則在實(shí)際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專(zhuān)家們依然在從不同的角度研究激勵中的對弈現象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著(zhù)激勵展開(kāi)的博弈，不斷地促使激勵因素向保健因素轉化，固守某一種激勵水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認為：當人們按照社會(huì )交往和社會(huì )公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時(shí)，這些外部因素的滿(mǎn)足只能消除其不滿(mǎn)，而無(wú)法調動(dòng)他們的積極性，這時(shí)的工資待遇只能稱(chēng)之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿(mǎn)足內部因素的獎勵措施，才能成為“激勵因素”。他指出：保健因素的擴大會(huì )降低人們從所做工作中得到激勵的滿(mǎn)足程度，在一定時(shí)期內提高工人的福利待遇固然會(huì )產(chǎn)生激勵作用，但是隨著(zhù)生產(chǎn)率的提高以及全社會(huì )工資水平的水漲船高，原有的激勵因素就會(huì )轉化為保健因素；或者在管理者看來(lái)是激勵因素，已經(jīng)對員工實(shí)施獎勵了，而在被管理者看來(lái)則是理應如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀(guān)上是想把自己的管理舉措當做激勵因素，而在實(shí)際執行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵因素的輪番轉化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵問(wèn)題上不斷過(guò)招的表現，兩者的對弈總是客觀(guān)存在著(zhù)。
在階級斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱(chēng)為“血汗制”，可見(jiàn)其間激勵博弈的鮮明程度。當代企業(yè)管理探討激勵問(wèn)題，當然不能再以階級斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵展開(kāi)的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問(wèn)題在于，當激勵博弈無(wú)法回避的情況下，管理者應當如何加以解決，管理者推出一項激勵舉措之后如何掌握對弈中的主動(dòng)權。只有掌握了對弈中的主動(dòng)權，才能使得既定的激勵措施產(chǎn)生預期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅定，我如果再上點(diǎn)年紀，熟于世故的話(huà)可能不會(huì )干那種強迫別人做不愿做的事之類(lèi)的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計算工資標準，往往對工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快?！敝?lèi)的現象發(fā)生，往往在激勵面前要留一手，這樣的決心的確很堅定?？墒翘├债吘箾](méi)有退卻，這固然是因為背后有老板的堅定支持，但是他意志堅定，靈活應對，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應的對策，并及時(shí)制止越軌的傾向，牢牢掌握了對弈的主動(dòng)權，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵中掌握對弈的主動(dòng)權，并不是要搞唯我獨尊，而是在承認有對弈現象存在的基礎之上對激勵措施執行情況的及時(shí)反饋與自我調整。它在管理過(guò)程中更需要體現以人為本的精神，理解和尊重勞動(dòng)者的價(jià)值選擇，變對弈為雙贏(yíng)或多贏(yíng)，從而實(shí)現激勵的預期目的。在我國勞動(dòng)力市場(chǎng)有一個(gè)強大后備軍的情況下，強調這一點(diǎn)尤為重要。那種利用勞動(dòng)力資源豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢，放言誰(shuí)不愿意干就走人，人多得是的觀(guān)念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會(huì )再意勞動(dòng)者的內心感受，更不愿意深究員工還要對老板的獎賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵措施時(shí)還要認真的下一番功夫了。然而，隨著(zhù)商品和服務(wù)市場(chǎng)競爭的加劇，對勞動(dòng)者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng )新活動(dòng)需要他們全心身的奉獻，在員工內心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵并非必然能換出自己想要的東西，有時(shí)甚至會(huì )得到扭曲的結果。因此，掌握激勵措施執行過(guò)程中的主動(dòng)權需要管理者放下架子，深入實(shí)際，在換位思考中洞悉勞動(dòng)者的思想脈絡(luò )，強調以下幾點(diǎn)是必要的：
首先，當我們準備推出一項激勵措施時(shí)，應當對勞動(dòng)者所可能產(chǎn)生的反映進(jìn)行比較全面的分析和預測?，F代管理要體現以人為本的精神，在采取激勵措施時(shí)也不能例外。古人對“嗟來(lái)之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見(jiàn)錢(qián)眼開(kāi)，大多數員工不會(huì )圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵措施的推出，大多是指向某一個(gè)特定目標的，而勞動(dòng)者的積極性又由多種要素組成，激勵措施必須兼顧多種要素的內在要求。既然我們要尊重勞動(dòng)者，就要考慮勞動(dòng)者對激勵措施的推出將持什么態(tài)度，會(huì )有什么反應，絕不能忽視他們會(huì )怎么想的問(wèn)題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類(lèi)型的勞動(dòng)者對同樣的激勵措施往往有不同的看法，會(huì )采取不同的應對方式。采取激勵措施想得到的效果在魚(yú)與熊掌不可兼得的情況下，對勞動(dòng)者的反映有一個(gè)比較全面的預測，以便在具體實(shí)施某項激勵措施時(shí)及早采取配套或補救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認識勞動(dòng)者與激勵措施對弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項獎勵政策的兌現，既要有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)標準，重視結果；又要重視過(guò)程，及時(shí)掌握勞動(dòng)者趨利避害的思想動(dòng)態(tài)。一項激勵措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動(dòng)者因崗位分工和身份的不同，對激勵措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會(huì )對激勵措施采取相對的對策。其中固然有悖于管理者的激勵目標，但也包含著(zhù)許多合理成份。認真聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，加強溝通，消除他們的后顧之憂(yōu)，掌握平衡，健全補救機制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著(zhù)的另一種傾向，消除激勵措施產(chǎn)生不應產(chǎn)生的負面影響，為企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵措施的扭曲效應。既然承認在激勵中存在著(zhù)對弈現象，那么在實(shí)施激勵時(shí)就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵和負激勵有機結合起來(lái)。應當看到，勞動(dòng)者與管理者的激勵措施進(jìn)行對弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲?；蛟S消極的抵制和故意地扭曲不會(huì )再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現的較為隱蔽，甚至還會(huì )以投其所好的形式表現出來(lái)，讓管理者無(wú)可奈何。例如你獎勵的指標是數量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設立質(zhì)量獎，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費，如此等等。對于套取獎勵等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴肅勞動(dòng)紀律，不要怕被戴上“暴君”之類(lèi)的罪名或惡名，不斷校正激勵的方向，增加合力，從而達到推出激勵措施所預期的效果，使企業(yè)更加穩健的走向市場(chǎng)。
作者：張華強
一般認為，科學(xué)管理是從泰勒的試驗開(kāi)始的。泰勒設法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就采用了一種激勵方法，以計件工資為主，以利潤分成為輔，工人干得多就可以多拿錢(qián)，即讓工人拿到更多的計件工資，這卻遭到了工人們的反對。按說(shuō)工人不可能不希望獲得較高的收入，泰勒的方法理應很容易達到目的。但是事實(shí)并非那樣簡(jiǎn)單，工人們開(kāi)始并不買(mǎi)帳，產(chǎn)量很難提的很高。原來(lái)，工人們發(fā)現，在勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度之后，雇主往往會(huì )降低計件工資的單價(jià)或標準，自己努力提高產(chǎn)量雖然一時(shí)多拿了些工資，事后卻引起單位產(chǎn)量的工資率下降；而且使得同伴的就業(yè)機會(huì )減少，連在崗的工友也會(huì )失去工作。于是工人們之間達成默契，把工作效率適當地控制在彼此不被解雇的程度，并保持計件工資的單價(jià)或標準，這就使得雇主的所謂激勵失去預想的效果，即激勵失效。泰勒也當過(guò)工人，自己原來(lái)也曾經(jīng)這樣做過(guò)。他的科學(xué)管理的實(shí)驗就是從解決這種激勵失效的問(wèn)題開(kāi)始，而且一開(kāi)始就受到了工人們的抵制。工人們默默地與他的科學(xué)管理博弈，有的甚至以負荷過(guò)重為由故意破環(huán)機器。歷經(jīng)數年多回合的博弈，泰勒的實(shí)驗雖然成功了，但他也深深體會(huì )到，推進(jìn)科學(xué)管理，必須避免管理*與工人之間在實(shí)施激勵方式中的潛對抗，否則在實(shí)際工作中就難以奏效。
在泰勒之后，管理專(zhuān)家們依然在從不同的角度研究激勵中的對弈現象，由此形成了多元化的管理理論。例如行為科學(xué)的研究表明，管理者與被管理者圍繞著(zhù)激勵展開(kāi)的博弈，不斷地促使激勵因素向保健因素轉化，固守某一種激勵水平是不行的。美國心理學(xué)家赫茲伯格認為：當人們按照社會(huì )交往和社會(huì )公平等一般狀況看待自己的工資收入水平時(shí)，這些外部因素的滿(mǎn)足只能消除其不滿(mǎn)，而無(wú)法調動(dòng)他們的積極性，這時(shí)的工資待遇只能稱(chēng)之為“保健因素”；只有那些能夠激發(fā)職工積極性和熱情，滿(mǎn)足內部因素的獎勵措施，才能成為“激勵因素”。他指出：保健因素的擴大會(huì )降低人們從所做工作中得到激勵的滿(mǎn)足程度，在一定時(shí)期內提高工人的福利待遇固然會(huì )產(chǎn)生激勵作用，但是隨著(zhù)生產(chǎn)率的提高以及全社會(huì )工資水平的水漲船高，原有的激勵因素就會(huì )轉化為保健因素；或者在管理者看來(lái)是激勵因素，已經(jīng)對員工實(shí)施獎勵了，而在被管理者看來(lái)則是理應如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主觀(guān)上是想把自己的管理舉措當做激勵因素，而在實(shí)際執行中卻變成了保健因素。保健因素與激勵因素的輪番轉化和不同視角，正是管理者與被管理者在激勵問(wèn)題上不斷過(guò)招的表現，兩者的對弈總是客觀(guān)存在著(zhù)。
在階級斗爭天天講的年代里，泰勒制曾經(jīng)被稱(chēng)為“血汗制”，可見(jiàn)其間激勵博弈的鮮明程度。當代企業(yè)管理探討激勵問(wèn)題，當然不能再以階級斗爭為綱，管理者與被管理者圍繞激勵展開(kāi)的博弈也并非水火不相容，沖突也并非不可解決。問(wèn)題在于，當激勵博弈無(wú)法回避的情況下，管理者應當如何加以解決，管理者推出一項激勵舉措之后如何掌握對弈中的主動(dòng)權。只有掌握了對弈中的主動(dòng)權，才能使得既定的激勵措施產(chǎn)生預期的作用。泰勒自己在談到最初的嘗試時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“為了提高產(chǎn)量我已經(jīng)全力以赴了，可是工人們的決心也很堅定，我如果再上點(diǎn)年紀，熟于世故的話(huà)可能不會(huì )干那種強迫別人做不愿做的事之類(lèi)的傻事了?！碧├盏奶岣弋a(chǎn)量采用的是多勞多得的激勵方式，但他的老板卻容易在產(chǎn)量提高后重新計算工資標準，往往對工人提出于更高的要求；而工人為了防止“鞭打快?！敝?lèi)的現象發(fā)生，往往在激勵面前要留一手，這樣的決心的確很堅定?？墒翘├债吘箾](méi)有退卻，這固然是因為背后有老板的堅定支持，但是他意志堅定，靈活應對，具有更為重要的意義。他根握工人們的顧慮采取相應的對策，并及時(shí)制止越軌的傾向，牢牢掌握了對弈的主動(dòng)權，最終取得了成功，其意義并不亞于科學(xué)管理本身。
在激勵中掌握對弈的主動(dòng)權，并不是要搞唯我獨尊，而是在承認有對弈現象存在的基礎之上對激勵措施執行情況的及時(shí)反饋與自我調整。它在管理過(guò)程中更需要體現以人為本的精神，理解和尊重勞動(dòng)者的價(jià)值選擇，變對弈為雙贏(yíng)或多贏(yíng)，從而實(shí)現激勵的預期目的。在我國勞動(dòng)力市場(chǎng)有一個(gè)強大后備軍的情況下，強調這一點(diǎn)尤為重要。那種利用勞動(dòng)力資源豐富、價(jià)格便宜的優(yōu)勢，放言誰(shuí)不愿意干就走人，人多得是的觀(guān)念，是不可能真正激發(fā)員工積極性的。這樣的管理者不會(huì )再意勞動(dòng)者的內心感受，更不愿意深究員工還要對老板的獎賞措施挑三揀四的隱情，甚至連正常的激勵措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激勵措施時(shí)還要認真的下一番功夫了。然而，隨著(zhù)商品和服務(wù)市場(chǎng)競爭的加劇，對勞動(dòng)者素質(zhì)提出了更高的要求，而員工的創(chuàng )新活動(dòng)需要他們全心身的奉獻，在員工內心需求多元化的情況下，管理者一廂情愿的激勵并非必然能換出自己想要的東西，有時(shí)甚至會(huì )得到扭曲的結果。因此，掌握激勵措施執行過(guò)程中的主動(dòng)權需要管理者放下架子，深入實(shí)際，在換位思考中洞悉勞動(dòng)者的思想脈絡(luò )，強調以下幾點(diǎn)是必要的：
首先，當我們準備推出一項激勵措施時(shí)，應當對勞動(dòng)者所可能產(chǎn)生的反映進(jìn)行比較全面的分析和預測?，F代管理要體現以人為本的精神，在采取激勵措施時(shí)也不能例外。古人對“嗟來(lái)之食”嗤之以鼻，今人也并非人人見(jiàn)錢(qián)眼開(kāi)，大多數員工不會(huì )圖蠅頭小利而不顧自己的人格。激勵措施的推出，大多是指向某一個(gè)特定目標的，而勞動(dòng)者的積極性又由多種要素組成，激勵措施必須兼顧多種要素的內在要求。既然我們要尊重勞動(dòng)者，就要考慮勞動(dòng)者對激勵措施的推出將持什么態(tài)度，會(huì )有什么反應，絕不能忽視他們會(huì )怎么想的問(wèn)題。如果我們只顧其一，不顧其二，很可能顧此失彼，也可能引發(fā)新的矛盾。顯然，不同類(lèi)型的勞動(dòng)者對同樣的激勵措施往往有不同的看法，會(huì )采取不同的應對方式。采取激勵措施想得到的效果在魚(yú)與熊掌不可兼得的情況下，對勞動(dòng)者的反映有一個(gè)比較全面的預測，以便在具體實(shí)施某項激勵措施時(shí)及早采取配套或補救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荊州，弄巧成拙，這樣做絕不是多余的。
其次，充分認識勞動(dòng)者與激勵措施對弈行為中的合理成分，努力從整體上改善企業(yè)的管理環(huán)境。一項獎勵政策的兌現，既要有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)標準，重視結果；又要重視過(guò)程，及時(shí)掌握勞動(dòng)者趨利避害的思想動(dòng)態(tài)。一項激勵措施的推出往往是從企業(yè)整體利益出發(fā)的，而勞動(dòng)者因崗位分工和身份的不同，對激勵措施的推行又有自己特殊的利害關(guān)系，出于自身利益的考慮會(huì )對激勵措施采取相對的對策。其中固然有悖于管理者的激勵目標，但也包含著(zhù)許多合理成份。認真聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，加強溝通，消除他們的后顧之憂(yōu)，掌握平衡，健全補救機制，這樣才可以防止一種傾向掩蓋著(zhù)的另一種傾向，消除激勵措施產(chǎn)生不應產(chǎn)生的負面影響，為企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)更為和諧的環(huán)境。
再次，注意消除不合理的阻抗行為，防止激勵措施的扭曲效應。既然承認在激勵中存在著(zhù)對弈現象，那么在實(shí)施激勵時(shí)就不僅要善于唱紅臉，還要敢于唱黑臉，將正激勵和負激勵有機結合起來(lái)。應當看到，勞動(dòng)者與管理者的激勵措施進(jìn)行對弈的行為中，既有合理的要求，也有消極的抵制和故意地扭曲?；蛟S消極的抵制和故意地扭曲不會(huì )再是明顯的偷懶怠工和公然的損壞機器，阻抗行為往往采取“智斗”的形式，表現的較為隱蔽，甚至還會(huì )以投其所好的形式表現出來(lái)，讓管理者無(wú)可奈何。例如你獎勵的指標是數量，他就以次充好，忽視質(zhì)量；你設立質(zhì)量獎，他又隱瞞次品率，造成了資源浪費，如此等等。對于套取獎勵等等不端行為，管理者必須頂住壓力，嚴肅勞動(dòng)紀律，不要怕被戴上“暴君”之類(lèi)的罪名或惡名，不斷校正激勵的方向，增加合力，從而達到推出激勵措施所預期的效果，使企業(yè)更加穩健的走向市場(chǎng)。
作者：張華強
