激勵在于激發(fā)員工做事情的動(dòng)機
首先我們需要明確，動(dòng)機激勵才是激勵的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵一個(gè)人最為有效的方法就是激發(fā)他做事情的動(dòng)機。要設計一個(gè)有效的激勵機制，前提就是要理解人們的偏好。
現代管理理論著(zhù)重強調人性化管理。
經(jīng)理必須首先把員工當成一個(gè)人而非僅僅是一種資源。只有把他們當成社會(huì )人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動(dòng)機開(kāi)始。
作為社會(huì )人的員工都有思想、有獨立人格，有著(zhù)自己做事情的價(jià)值判斷和行為標準，激勵一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機。只有發(fā)自他們內心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好：只有發(fā)自他們內心的事情，才能使他們成為事情的主人而非奴隸。
作為經(jīng)理的你不能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能是你與員工的心理距離越來(lái)越遠，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵和管理。
從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開(kāi)發(fā)和利用員工的潛能，幫助員工不斷地實(shí)現自我，經(jīng)理有必要認真研究和做好阿爾斐·科恩的3c動(dòng)機激勵理論的研究。
針對協(xié)作
針對協(xié)作需求的動(dòng)機，經(jīng)理應著(zhù)手建立自己與員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領(lǐng)導者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能愿意敞開(kāi)心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開(kāi)展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。
為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jì)效水平的教練和伙伴，并在這—點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達成共識。
經(jīng)理必須讓員工明白，績(jì)效合作伙伴關(guān)系對經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著(zhù)什么，對員工的進(jìn)步會(huì )有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì )給組織、團隊帶來(lái)什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，作為績(jì)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。
通過(guò)績(jì)效合作伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿(mǎn)足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠*限度地得到施展，潛能能夠在*程度上得到發(fā)揮。
針對滿(mǎn)意
針對滿(mǎn)意需求的動(dòng)機，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時(shí)對員工的工作給子正面表?yè)P和評價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。
著(zhù)名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說(shuō)，人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點(diǎn)對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點(diǎn)，你才能學(xué)會(huì )欣賞員工，學(xué)會(huì )用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工?？墒窃S多經(jīng)理恰恰忽略了這一點(diǎn)，他們認為反饋可有可無(wú)，
認為員工應該知道自己對員工的評價(jià)。其實(shí)，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，這不僅能幫助員了更加明確自己的努力方向，更能鼓舞員工的士氣，提高其工作效率。
針對抉擇
針對抉擇需求的動(dòng)機，經(jīng)理就是要做好授權的工作。
授權是經(jīng)理的重要工作之—。給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒(méi)有權力，顯然滿(mǎn)足不了員工抉擇的需求動(dòng)機。
許多經(jīng)理害怕授權，他們害怕權力授出去之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。其實(shí)這種擔心完全沒(méi)有必要。
經(jīng)理應該明白，員工的成長(cháng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jì)都要通過(guò)員工的努力去體現，任何單打獨斗都不是正常的經(jīng)理行為。
如果員工沒(méi)有被授權，缺乏工作積極性，不能實(shí)現成長(cháng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當然可以坐得很穩。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著(zhù)晉升的機會(huì )。如果你不會(huì )授權，不愿授權，員工就不會(huì )獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。那么遲早有一天你有了晉升的機會(huì )，最終卻不能被晉升，因為你的上司隊為沒(méi)有人能勝任你H前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續維持原位。這個(gè)時(shí)候你的感受如何?如果這個(gè)時(shí)候你才想起授權是不是有點(diǎn)晚了呢?
所以，授權是管理者必須具備的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作。授權必須做在工作之前，交給員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業(yè)績(jì)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。
一定意義上，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會(huì )影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發(fā)揮，避免他們縮手縮腳，瞻前顧后。
授權的依據應該是員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。根據員工的職責要求而做，職責要求什么就授予什么樣的權限。當然，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是不斷變動(dòng)的，相應地，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和權限相一致。
授權不是事必躬親，也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再是職能層面，逐步開(kāi)展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的手段。
總之一句話(huà)，通過(guò)3C理論的研究和應用，經(jīng)理一定可以激發(fā)員工的動(dòng)機，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使對員工的激勵收到實(shí)效。
首先我們需要明確，動(dòng)機激勵才是激勵的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵一個(gè)人最為有效的方法就是激發(fā)他做事情的動(dòng)機。要設計一個(gè)有效的激勵機制，前提就是要理解人們的偏好。
現代管理理論著(zhù)重強調人性化管理。
經(jīng)理必須首先把員工當成一個(gè)人而非僅僅是一種資源。只有把他們當成社會(huì )人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動(dòng)機開(kāi)始。
作為社會(huì )人的員工都有思想、有獨立人格，有著(zhù)自己做事情的價(jià)值判斷和行為標準，激勵一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機。只有發(fā)自他們內心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好：只有發(fā)自他們內心的事情，才能使他們成為事情的主人而非奴隸。
作為經(jīng)理的你不能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能是你與員工的心理距離越來(lái)越遠，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵和管理。
從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開(kāi)發(fā)和利用員工的潛能，幫助員工不斷地實(shí)現自我，經(jīng)理有必要認真研究和做好阿爾斐·科恩的3c動(dòng)機激勵理論的研究。
針對協(xié)作
針對協(xié)作需求的動(dòng)機，經(jīng)理應著(zhù)手建立自己與員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領(lǐng)導者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能愿意敞開(kāi)心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開(kāi)展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。
為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jì)效水平的教練和伙伴，并在這—點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達成共識。
經(jīng)理必須讓員工明白，績(jì)效合作伙伴關(guān)系對經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著(zhù)什么，對員工的進(jìn)步會(huì )有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì )給組織、團隊帶來(lái)什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，作為績(jì)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。
通過(guò)績(jì)效合作伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿(mǎn)足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠*限度地得到施展，潛能能夠在*程度上得到發(fā)揮。
針對滿(mǎn)意
針對滿(mǎn)意需求的動(dòng)機，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時(shí)對員工的工作給子正面表?yè)P和評價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。
著(zhù)名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說(shuō)，人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點(diǎn)對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點(diǎn)，你才能學(xué)會(huì )欣賞員工，學(xué)會(huì )用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工?？墒窃S多經(jīng)理恰恰忽略了這一點(diǎn)，他們認為反饋可有可無(wú)，
認為員工應該知道自己對員工的評價(jià)。其實(shí)，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，這不僅能幫助員了更加明確自己的努力方向，更能鼓舞員工的士氣，提高其工作效率。
針對抉擇
針對抉擇需求的動(dòng)機，經(jīng)理就是要做好授權的工作。
授權是經(jīng)理的重要工作之—。給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒(méi)有權力，顯然滿(mǎn)足不了員工抉擇的需求動(dòng)機。
許多經(jīng)理害怕授權，他們害怕權力授出去之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。其實(shí)這種擔心完全沒(méi)有必要。
經(jīng)理應該明白，員工的成長(cháng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jì)都要通過(guò)員工的努力去體現，任何單打獨斗都不是正常的經(jīng)理行為。
如果員工沒(méi)有被授權，缺乏工作積極性，不能實(shí)現成長(cháng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當然可以坐得很穩。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著(zhù)晉升的機會(huì )。如果你不會(huì )授權，不愿授權，員工就不會(huì )獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。那么遲早有一天你有了晉升的機會(huì )，最終卻不能被晉升，因為你的上司隊為沒(méi)有人能勝任你H前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續維持原位。這個(gè)時(shí)候你的感受如何?如果這個(gè)時(shí)候你才想起授權是不是有點(diǎn)晚了呢?
所以，授權是管理者必須具備的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作。授權必須做在工作之前，交給員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業(yè)績(jì)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。
一定意義上，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會(huì )影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發(fā)揮，避免他們縮手縮腳，瞻前顧后。
授權的依據應該是員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。根據員工的職責要求而做，職責要求什么就授予什么樣的權限。當然，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是不斷變動(dòng)的，相應地，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和權限相一致。
授權不是事必躬親，也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再是職能層面，逐步開(kāi)展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的手段。
總之一句話(huà)，通過(guò)3C理論的研究和應用，經(jīng)理一定可以激發(fā)員工的動(dòng)機，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使對員工的激勵收到實(shí)效。
