深圳戰略管理規劃與銷(xiāo)售培訓機構排名-深圳學(xué)戰略管理的機構哪家好?
《戰略規劃與銷(xiāo)售激勵、流程》課程簡(jiǎn)介 ——先勝而后求戰的戰略方法到銷(xiāo)售流程和激勵
課程背景:
華為公司從1987年的2萬(wàn)元資本起家,短短的30多年時(shí)間,發(fā)展成今天的 19 萬(wàn)員工、年收入超 8588 億人民幣、通信行業(yè)全球、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司, 華為的戰略是如何做到的?又是如何由當初的小民企生存下來(lái),而在快速開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程中,怎么建立了一套不依賴(lài)人的銷(xiāo)售體系與激勵的?華為在銷(xiāo)售路上的寶貴經(jīng)驗值得所有中小企業(yè)學(xué)習。
戰略管理是指公司確定愿景和使命,通過(guò)外部的戰略洞察,自身 能夠確定戰略目標,制定中長(cháng)期戰略規劃(指三到五年的戰略規劃), 再完成年度業(yè)務(wù)計劃(就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業(yè)務(wù)計 劃),并推進(jìn)資源的配置落實(shí)執行,監管、監控目標完成的動(dòng)態(tài)管理 流程。華為使用的是從 IBM 引進(jìn)的 BLM 戰略模型。
企業(yè)戰略和銷(xiāo)售常見(jiàn)問(wèn)題:
1、戰略拍腦袋決定,沒(méi)有工具和方法論;
2、戰略沒(méi)有進(jìn)行數據分析,只停留在"大概";
3、看不清行業(yè)的未來(lái),只有年度經(jīng)營(yíng)計劃,沒(méi)有中長(cháng)期戰略規劃;
4、看不到與競爭對手的差異,只是單純的"性?xún)r(jià)比";
5、對客戶(hù)定位不清晰,找不準大客戶(hù);
6、銷(xiāo)售激勵政策導向單一,只有打糧食,沒(méi)有擴土地思維;
7、對銷(xiāo)售人員的選擇、培養計劃、崗位標準定位不清晰;
8、跟客戶(hù)的關(guān)系沒(méi)有建設起來(lái),信息來(lái)源于外部,缺少關(guān)鍵資料;
9、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)一人掌握,客戶(hù)信息風(fēng)險高;
10、項目沒(méi)有競爭優(yōu)勢,對手搶單
分享嘉賓:
李俊才 / 現任華為顧問(wèn);1998-2015 年就職于華為公司;10 年業(yè) 務(wù)管理經(jīng)驗;7 年財經(jīng)(財務(wù))管理經(jīng)驗;
肖克 / 原華為西歐企業(yè)業(yè)務(wù)部副總裁,1997-2019 年就任會(huì )公司,華 為早一批海外市場(chǎng)拓荒者之一
地 點(diǎn): 深圳
適合對象: 董事長(cháng)、總經(jīng)理、CHO、營(yíng)銷(xiāo)總等
學(xué)習費用: 9800/人,19800/3 人(建議核心層一起參與,同頻共進(jìn))
核心價(jià)值:
清晰標桿企業(yè)如何用科學(xué)的方法做戰略規劃;
BLM 的核心方法論及其應用場(chǎng)景,思考內部可參照點(diǎn);
戰略解碼的核心路徑,
戰略執行的精要:企業(yè)文化、人才與正式組織
中小企業(yè)學(xué)標桿企業(yè)的銷(xiāo)售激勵方案,灌入銷(xiāo)售狼性 DNA;
理解從單兵作戰到建設銷(xiāo)售流程的轉型給中小企業(yè)帶來(lái)的好處是什么。 (學(xué)習過(guò)程中如覺(jué)得不值,隨時(shí)提出無(wú)任何理由全額退款)
課程大綱:
| 第 華為戰略規劃 | 力出一孔的戰略管理體系 | 1) 戰略管理的關(guān)鍵活動(dòng)就是兩個(gè)"點(diǎn)" | ||
| 2) 華為下一個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)在哪里? | ||||
| 3) 華為有哪些關(guān)鍵成功要素 KSF? | ||||
| 4) 圍棋是戰略思維,象棋是戰術(shù)思維 | ||||
| 5) 戰略的位置 | ||||
| 6) 華為戰略規劃管理演進(jìn)歷程 | ||||
| 7) 華為選擇的戰略工具是 BLM(Business Leadership Model) | ||||
| 8) 戰略全景圖 | ||||
| 9) 戰略規劃之"珠峰之旅":我是誰(shuí)?到哪去?如何去? | ||||
| 10)領(lǐng)導力是根本,戰略力是一種習慣,更是一種能力 | ||||
| 11)華為的戰略領(lǐng)導力:眼界決定境界,定位決定地位 | ||||
| 12)價(jià)值觀(guān)是組織的粘合劑,團隊共通的信仰 | ||||
| 13)戰略原則 | ||||
| 14)中長(cháng)期戰略規劃 SP 和年度業(yè)務(wù)計劃 BP 如何有效銜接 | ||||
| 15)力出一孔的戰略管理體系:戰略思考是門(mén)藝術(shù),戰略管理是門(mén)* | ||||
| 16)戰略規劃組織:讓每位一把手都負責戰略 | ||||
| 戰略制定,做正確的事 | 1) 戰略是由不滿(mǎn)足、不滿(mǎn)意激發(fā)的 | a) 業(yè)績(jì)差距和機會(huì )差距實(shí)例 | ||
| b) 以差距為導向,集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題 | ||||
| c) 識別處理差距產(chǎn)生的本質(zhì)原因并治本 | ||||
| 2) 戰略洞察之五看 | a) 宏觀(guān)洞察 | 外部環(huán)境的PEST分析 | ||
| 價(jià)值轉移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的 | ||||
| 價(jià)值轉移意味著(zhù)戰略必須是動(dòng)態(tài)的 | ||||
| 利潤模式洞察 | ||||
| b) 客戶(hù)洞察 | 客戶(hù)洞察:從客戶(hù)的系統經(jīng)濟學(xué)來(lái)看客戶(hù)和需求 | |||
| 用放大鏡來(lái)看客戶(hù)的采購行為 | ||||
| 一般說(shuō)來(lái),核心產(chǎn)品以外的使用是一個(gè)更大(或利潤更大)的機會(huì ) | ||||
| 華為通過(guò)深度客戶(hù)溝通與合作,挖掘客戶(hù)痛點(diǎn) | ||||
| 華為擊敗強大的競爭對手靠的是更理解客戶(hù) | ||||
| 你理解 90 后消費者的需求嗎? | ||||
| c) 競爭洞察 | 毛澤東戰略思想 | |||
| 諸葛亮戰略思想 | ||||
| 摩托羅拉是怎么敗給愛(ài)立信和諾基亞的? | ||||
| 華為榮耀手機的故事 | ||||
| 競爭對手分析的"三不三要" | ||||
| d) 洞察自己:用商業(yè)模型畫(huà)布分析自己 | ||||
| e) 洞察機會(huì )點(diǎn) | 看機會(huì ):細分市場(chǎng)是戰略選擇取舍的步 | |||
| 通過(guò) SPAN 圖判斷機會(huì )的優(yōu)先級 | ||||
| 3)戰略意圖-我們要去哪里? | a)設計好的愿景能有效指引戰略目標的設定 | |||
| b)戰略意圖確定常見(jiàn)問(wèn)題 | ||||
| 4)創(chuàng )新焦點(diǎn) | a)鍋里有飯,倉里有米,田里有稻 | |||
| b)創(chuàng )新來(lái)自方方面面 c)華為分階段的創(chuàng )新模式 | ||||
| 5)業(yè)務(wù)設計,詳細的戰略沙盤(pán) | a)業(yè)務(wù)設計6要素 | |||
| b)價(jià)值獲取/盈利模式(怎么賣(mài)出去并掙錢(qián)) | 華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)的商業(yè)模式 | |||
| 華為企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式 | ||||
| 商業(yè)模式:能在節節勝利中找到企業(yè)的 S 曲線(xiàn) | ||||
| 商業(yè)模式:堅決不放棄低端市場(chǎng) | ||||
| c)設計與構建戰略控制點(diǎn),保證業(yè)務(wù)的可持續性 | ||||
| d)戰略規劃無(wú)法消除風(fēng)險,多只能提高成功幾率 | 風(fēng)險應對策略 | |||
| 6)華為總體戰略和商業(yè)模式案例 | ||||
| 第二天 華為銷(xiāo)售流程和激勵 | 銷(xiāo)售激勵 | 1.銷(xiāo)售激勵佳實(shí)踐分析; |
| 2.針對不同激勵手段的優(yōu)劣勢,對照企業(yè),優(yōu)化銷(xiāo)售體系; | ||
| 3.銷(xiāo)售激勵手段如何組合使用,終達到邊"打糧食"邊"擴土地"; | ||
| 4.物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵雙輪驅動(dòng),提升員工活力,提高拿單成功率。 | ||
| 銷(xiāo)售流程 | 1.把銷(xiāo)售建立在流程上,讓銷(xiāo)售越做越簡(jiǎn)單,越來(lái)越清晰 | |
| 2.大客戶(hù)銷(xiāo)售的 ss7 流程(工具+研討+輸出) | ||
| 3.流程管控銷(xiāo)售進(jìn)度 | ||
| 4.重大銷(xiāo)售項目怎么高效管理 |
介紹
李俊才老師
職業(yè)經(jīng)歷:1998年加入華為,現役華為公司顧問(wèn),華為任職 18 年間,先后擔任代表處主管、專(zhuān)業(yè)服務(wù)總監、特大型變革項目項目經(jīng)理和南太平洋地區CFO,10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗,7年財經(jīng)管理經(jīng)驗。 對華為公司的管理體系、流程建設和經(jīng)營(yíng)變革項目管理有深入的研 究和實(shí)踐,作為華為 IFS 變革項目的主要負責人,帶領(lǐng)團隊圓滿(mǎn)完成 變革攻堅和推行,獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
擅長(cháng)領(lǐng)域 以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程與組織、變革管理、華為文化等 ? 服務(wù)客戶(hù) 吉利集團、科力普、上汽集團、大疆無(wú)人機、傳化集團等主流企業(yè) 李俊才 原華為南太平洋地區 CFO 華為特大變革項目總監
肖克老師
職業(yè)經(jīng)歷:1997年加入華為技術(shù)有限公司,在23年的華為經(jīng)歷中, 與公司共同成長(cháng), 是華為早一批海外市場(chǎng)拓荒者之一。 在其多年的華為工作經(jīng)歷中,切身感受到標準化銷(xiāo)售流程對于企業(yè)高 效快速擴張極其重要,肖客老師親自操刀過(guò)華為內部銷(xiāo)售標準化變革項 目。對標準化有自己深入的理解,并把這些理解滲透到華為流程的變革中。 肖克老師參與領(lǐng)導了華為公司個(gè)海外 3G 投標項目。親自操盤(pán)過(guò) 3 億美元的項目拓展。參與制定華為西歐企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道管理流程,合 作伙伴管理流程,參于華為內部核心課程《九招致勝》課程研發(fā), 被認證為該課程主講老師,給多家華為合作伙伴賦能培訓,取得一致好評。
擅長(cháng)領(lǐng)域 《銷(xiāo)售項目標準化》、《從戰略到品牌營(yíng)銷(xiāo)到銷(xiāo)售》
