“銷(xiāo)售團隊績(jì)效不好，銷(xiāo)售經(jīng)理應負全部責任?！盡anagement Dimensions管理咨詢(xún)公司主席、《銷(xiāo)售管理———打造卓越團隊》一書(shū)作者羅伯特·J·卡爾文立場(chǎng)鮮明地表達了他的觀(guān)點(diǎn)。
不過(guò)，對銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如何管理好銷(xiāo)售人員卻一直是個(gè)難題。翰威特曾對《財富》100強公司的銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行調查，請他們描述未來(lái)1至3年內面臨的主要挑戰，結果有80%的參與者認為，如何留住高績(jì)效銷(xiāo)售人員是最重要也最難以解決的管理問(wèn)題。
對此，羅伯特·J·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示，建立合乎實(shí)際的薪酬體系是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，銷(xiāo)售*應改變以往一成不變、“蕭規曹隨”的薪酬設計思路，更不能照搬對手的薪酬體系———因為這些做法在當前瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度應該綜合考慮固定薪水、績(jì)效收入、企業(yè)品牌、團隊合作等多種因素。
?、倌男┮蛩赜绊戜N(xiāo)售人員薪酬
銷(xiāo)售人員的薪酬通常分為固定薪水與績(jì)效收入兩部分，總額取決于其工作的類(lèi)型與復雜程度。有的銷(xiāo)售經(jīng)理認為，固定薪水所占比例越高，越容易控制銷(xiāo)售人員；有的人則認為，應該用低工資、高獎金來(lái)激勵銷(xiāo)售人員。
但在羅伯特·J·卡爾文看來(lái)，企業(yè)在設計銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，不能只考慮兩者的平衡，還應綜合考慮各種因素。譬如，薪酬設計中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大，那么固定薪水比例可以設計得高一些；如果品牌影響力較弱，銷(xiāo)售主要依靠銷(xiāo)售人員的技巧與努力，則應提高績(jì)效收入的比例。
又比如，企業(yè)必須考慮銷(xiāo)售目標的實(shí)現途徑。如果完成目標主要是靠銷(xiāo)售人員的個(gè)人努力，就應設計較高的績(jì)效收入；如果目標主要由團隊協(xié)作達成，則可調高固定薪資比例。此外，銷(xiāo)售人員的薪酬體系還應與企業(yè)的整體銷(xiāo)售戰略相結合，配合不同的企業(yè)銷(xiāo)售目標———市場(chǎng)份額、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等?！斑@些因素都會(huì )影響薪酬結構”，羅伯特·J·卡爾文強調。
在企業(yè)中，銷(xiāo)售*往往是人才流失率*的*之一，所以有必要對其薪酬做些專(zhuān)門(mén)的設計。羅伯特·J·卡爾文的建議是，一方面加強約束，比如延遲發(fā)放績(jì)效工資（假設是一年），這樣銷(xiāo)售人員在這一年內就不會(huì )輕易離開(kāi)公司；另一方面則應繼續強化激勵，比如發(fā)放工齡工資，根據銷(xiāo)售人員的工作年限逐年增加其收入。
他強調，非貨幣形式的激勵方式也很重要，比如為銷(xiāo)售人員設計一個(gè)“職業(yè)階梯”，考察職稱(chēng)等級、業(yè)績(jì)、資歷等因素?！耙再Y歷、技能和業(yè)績(jì)?yōu)榛A進(jìn)行的職業(yè)階梯設計，可以降低優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的流失率，留住更多的資深銷(xiāo)售人員?！?
?、谧?名跑得更快的方法
接著(zhù)，羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷(xiāo)售人員考核方法，即“三次不達標立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標”是指銷(xiāo)售目標，包括銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額等。
有人問(wèn)：“這么殘酷的考核制度，會(huì )不會(huì )影響銷(xiāo)售人員的積極性？”羅伯特·J·卡爾文表示不會(huì )，“這樣才能激發(fā)他們的銷(xiāo)售潛能，經(jīng)過(guò)淘汰留下來(lái)的員工都是非常優(yōu)秀的人才?！?br>
又有人問(wèn)：“某個(gè)銷(xiāo)售人員過(guò)去一直表現出色，但在最近幾次考核中沒(méi)有達標，是不是真地讓他出局？”羅伯特·J·卡爾文進(jìn)一步解釋說(shuō)：“淘汰不是目的，這套考核體系的作用在于向銷(xiāo)售人員傳遞一種危機感，逼迫他們主動(dòng)尋找未能達標的原因。同樣的錯誤，不可一犯再犯?！?br>
“如果企業(yè)的銷(xiāo)售增長(cháng)率降低，利潤率下滑，是否應該降低員工獎金或工資？”羅伯特·J·卡爾文回答道：“我不認為銷(xiāo)售利潤降低了，就要降低工資，而應分析其原因———是因為競爭者增加了，還是市場(chǎng)在萎縮？否則，情況可能會(huì )更加惡化?！?br>
他介紹說(shuō)，除了上述淘汰制外，許多企業(yè)還會(huì )根據業(yè)績(jì)完成情況對銷(xiāo)售人員進(jìn)行排名。實(shí)施這種方法有三個(gè)要點(diǎn)：一是要統一排名標準，二是要保證所有銷(xiāo)售人員的起點(diǎn)相同，三是要保證評比結果公開(kāi)、透明。
羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這種管理方法的效果。某公司開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )議時(shí)，就以業(yè)績(jì)排名為座位安排的依據，讓銷(xiāo)售人員環(huán)坐在桌子旁———*名的銷(xiāo)售人員可以坐在最引人注目的位置?！白?名跑得更快的方法，是讓他知道第二名離他并不遠。同樣，每個(gè)人都羞于坐在最不起眼的位置，這樣的結果是所有人都會(huì )越跑越快?！?br>
?、垡础昂軡M(mǎn)意”要么“很不滿(mǎn)意”
羅伯特·J·卡爾文還專(zhuān)門(mén)講到，如今在美國，團隊業(yè)績(jì)對具體銷(xiāo)售人員績(jì)效收入的影響越來(lái)越大，而且這正成為一種趨勢。因為越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)注意到，銷(xiāo)售成績(jì)已不再是單打獨斗的結果，而是整個(gè)銷(xiāo)售團隊包括相關(guān)服務(wù)人員共同協(xié)作的成果。因此，在許多美國公司中，銷(xiāo)售人員20%績(jì)效收入已取決于其所在團隊的整體績(jì)效。
“在這樣的趨勢下，評價(jià)體系的設計就顯得非常重要?！绷_伯特·J·卡爾文建議說(shuō)，企業(yè)應該每季度都進(jìn)行一次業(yè)績(jì)評估，考核體系不能太簡(jiǎn)單，也不能拘泥于以往純客觀(guān)的量化指標，而應結合銷(xiāo)售特點(diǎn)，“作出主觀(guān)的判斷”；不僅要對銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)、工作量進(jìn)行考評，還應將其工作態(tài)度、個(gè)人品德等團隊合作因素作為考核指標囊括在內。
他同時(shí)認為，績(jì)效的具體評價(jià)標準要更加簡(jiǎn)化?！叭绻u價(jià)標準采用5分制，很多銷(xiāo)售經(jīng)理可能會(huì )取中間值，打3分，根本看不出其評價(jià)傾向，5分意味著(zhù)5個(gè)檔次，那太復雜了。我建議只設立‘很滿(mǎn)意’與‘很不滿(mǎn)意’兩個(gè)選項，逼著(zhù)銷(xiāo)售經(jīng)理表態(tài)?！币驗樵谒磥?lái)，績(jì)效考評的目的并不在于評估績(jì)效，而是發(fā)現問(wèn)題與解決問(wèn)題。
不過(guò)，對銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如何管理好銷(xiāo)售人員卻一直是個(gè)難題。翰威特曾對《財富》100強公司的銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行調查，請他們描述未來(lái)1至3年內面臨的主要挑戰，結果有80%的參與者認為，如何留住高績(jì)效銷(xiāo)售人員是最重要也最難以解決的管理問(wèn)題。
對此，羅伯特·J·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示，建立合乎實(shí)際的薪酬體系是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，銷(xiāo)售*應改變以往一成不變、“蕭規曹隨”的薪酬設計思路，更不能照搬對手的薪酬體系———因為這些做法在當前瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度應該綜合考慮固定薪水、績(jì)效收入、企業(yè)品牌、團隊合作等多種因素。
?、倌男┮蛩赜绊戜N(xiāo)售人員薪酬
銷(xiāo)售人員的薪酬通常分為固定薪水與績(jì)效收入兩部分，總額取決于其工作的類(lèi)型與復雜程度。有的銷(xiāo)售經(jīng)理認為，固定薪水所占比例越高，越容易控制銷(xiāo)售人員；有的人則認為，應該用低工資、高獎金來(lái)激勵銷(xiāo)售人員。
但在羅伯特·J·卡爾文看來(lái)，企業(yè)在設計銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，不能只考慮兩者的平衡，還應綜合考慮各種因素。譬如，薪酬設計中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大，那么固定薪水比例可以設計得高一些；如果品牌影響力較弱，銷(xiāo)售主要依靠銷(xiāo)售人員的技巧與努力，則應提高績(jì)效收入的比例。
又比如，企業(yè)必須考慮銷(xiāo)售目標的實(shí)現途徑。如果完成目標主要是靠銷(xiāo)售人員的個(gè)人努力，就應設計較高的績(jì)效收入；如果目標主要由團隊協(xié)作達成，則可調高固定薪資比例。此外，銷(xiāo)售人員的薪酬體系還應與企業(yè)的整體銷(xiāo)售戰略相結合，配合不同的企業(yè)銷(xiāo)售目標———市場(chǎng)份額、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等?！斑@些因素都會(huì )影響薪酬結構”，羅伯特·J·卡爾文強調。
在企業(yè)中，銷(xiāo)售*往往是人才流失率*的*之一，所以有必要對其薪酬做些專(zhuān)門(mén)的設計。羅伯特·J·卡爾文的建議是，一方面加強約束，比如延遲發(fā)放績(jì)效工資（假設是一年），這樣銷(xiāo)售人員在這一年內就不會(huì )輕易離開(kāi)公司；另一方面則應繼續強化激勵，比如發(fā)放工齡工資，根據銷(xiāo)售人員的工作年限逐年增加其收入。
他強調，非貨幣形式的激勵方式也很重要，比如為銷(xiāo)售人員設計一個(gè)“職業(yè)階梯”，考察職稱(chēng)等級、業(yè)績(jì)、資歷等因素?！耙再Y歷、技能和業(yè)績(jì)?yōu)榛A進(jìn)行的職業(yè)階梯設計，可以降低優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的流失率，留住更多的資深銷(xiāo)售人員?！?
?、谧?名跑得更快的方法
接著(zhù)，羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷(xiāo)售人員考核方法，即“三次不達標立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標”是指銷(xiāo)售目標，包括銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額等。
有人問(wèn)：“這么殘酷的考核制度，會(huì )不會(huì )影響銷(xiāo)售人員的積極性？”羅伯特·J·卡爾文表示不會(huì )，“這樣才能激發(fā)他們的銷(xiāo)售潛能，經(jīng)過(guò)淘汰留下來(lái)的員工都是非常優(yōu)秀的人才?！?br>
又有人問(wèn)：“某個(gè)銷(xiāo)售人員過(guò)去一直表現出色，但在最近幾次考核中沒(méi)有達標，是不是真地讓他出局？”羅伯特·J·卡爾文進(jìn)一步解釋說(shuō)：“淘汰不是目的，這套考核體系的作用在于向銷(xiāo)售人員傳遞一種危機感，逼迫他們主動(dòng)尋找未能達標的原因。同樣的錯誤，不可一犯再犯?！?br>
“如果企業(yè)的銷(xiāo)售增長(cháng)率降低，利潤率下滑，是否應該降低員工獎金或工資？”羅伯特·J·卡爾文回答道：“我不認為銷(xiāo)售利潤降低了，就要降低工資，而應分析其原因———是因為競爭者增加了，還是市場(chǎng)在萎縮？否則，情況可能會(huì )更加惡化?！?br>
他介紹說(shuō)，除了上述淘汰制外，許多企業(yè)還會(huì )根據業(yè)績(jì)完成情況對銷(xiāo)售人員進(jìn)行排名。實(shí)施這種方法有三個(gè)要點(diǎn)：一是要統一排名標準，二是要保證所有銷(xiāo)售人員的起點(diǎn)相同，三是要保證評比結果公開(kāi)、透明。
羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這種管理方法的效果。某公司開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )議時(shí)，就以業(yè)績(jì)排名為座位安排的依據，讓銷(xiāo)售人員環(huán)坐在桌子旁———*名的銷(xiāo)售人員可以坐在最引人注目的位置?！白?名跑得更快的方法，是讓他知道第二名離他并不遠。同樣，每個(gè)人都羞于坐在最不起眼的位置，這樣的結果是所有人都會(huì )越跑越快?！?br>
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羅伯特·J·卡爾文還專(zhuān)門(mén)講到，如今在美國，團隊業(yè)績(jì)對具體銷(xiāo)售人員績(jì)效收入的影響越來(lái)越大，而且這正成為一種趨勢。因為越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)注意到，銷(xiāo)售成績(jì)已不再是單打獨斗的結果，而是整個(gè)銷(xiāo)售團隊包括相關(guān)服務(wù)人員共同協(xié)作的成果。因此，在許多美國公司中，銷(xiāo)售人員20%績(jì)效收入已取決于其所在團隊的整體績(jì)效。
“在這樣的趨勢下，評價(jià)體系的設計就顯得非常重要?！绷_伯特·J·卡爾文建議說(shuō)，企業(yè)應該每季度都進(jìn)行一次業(yè)績(jì)評估，考核體系不能太簡(jiǎn)單，也不能拘泥于以往純客觀(guān)的量化指標，而應結合銷(xiāo)售特點(diǎn)，“作出主觀(guān)的判斷”；不僅要對銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)、工作量進(jìn)行考評，還應將其工作態(tài)度、個(gè)人品德等團隊合作因素作為考核指標囊括在內。
他同時(shí)認為，績(jì)效的具體評價(jià)標準要更加簡(jiǎn)化?！叭绻u價(jià)標準采用5分制，很多銷(xiāo)售經(jīng)理可能會(huì )取中間值，打3分，根本看不出其評價(jià)傾向，5分意味著(zhù)5個(gè)檔次，那太復雜了。我建議只設立‘很滿(mǎn)意’與‘很不滿(mǎn)意’兩個(gè)選項，逼著(zhù)銷(xiāo)售經(jīng)理表態(tài)?！币驗樵谒磥?lái)，績(jì)效考評的目的并不在于評估績(jì)效，而是發(fā)現問(wèn)題與解決問(wèn)題。
