當今人力資源管理體系和科技需求的復雜性都同時(shí)集中在一個(gè)組織上即IT*，它們帶領(lǐng)很多公司走上了業(yè)務(wù)流程外包的道路。但是獲得成功并不是件容易的事情。管理者不僅必須要知道何時(shí)進(jìn)行外包，還要明確知道如何*程度的利用外包的優(yōu)勢。以下的10個(gè)問(wèn)題是制造業(yè)領(lǐng)袖N(xiāo)aomiBloom總結的組織在實(shí)行人力資源業(yè)務(wù)流程外包前應自問(wèn)的10個(gè)問(wèn)題。

1、實(shí)行外包的時(shí)機是否符合組織的業(yè)務(wù)需要？

如果外包能夠建立起戰略的優(yōu)勢，那它才是值得從事的.如果只是為了臨時(shí)解決戰術(shù)問(wèn)題，比如，以降低收入為代價(jià)勉強升級核心人力資源管理系統，那么這種外包終將走向失敗。

2、外包是否會(huì )提升績(jì)效？

成功的外包行為將轉化為服務(wù)，這會(huì )優(yōu)于一個(gè)組織內部的自行操作。在外包之前重要的是要先問(wèn)問(wèn)外包如何提升績(jì)效和為什么會(huì )提升績(jì)效。

3、一個(gè)實(shí)行外包的組織如何在管理供應商關(guān)系過(guò)程中培養出色的人力資源多面手、專(zhuān)員和專(zhuān)家？剩余的人力資源主管和經(jīng)理們使用公制和其他衡量方法確保公司管理方式和公共關(guān)系良好并且達到業(yè)務(wù)目標。

4、組織如何了解和控制成本？

了解各外包組成部分的成本構成是必要的，特別是如果剩下的產(chǎn)品和服務(wù)合并在一起計算費用的時(shí)候。

5、外包如何影響組織獲得、合并或銷(xiāo)售外圍業(yè)務(wù)？

任何組織的結構性的變化都會(huì )創(chuàng )造新的挑戰并且改變業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)`。因此事先了解外包和組織結構的關(guān)系是極為明智的。

6、財務(wù)項目是否精確？

認真審查數字，特別是那些由賣(mài)方提供的數字，嘗試發(fā)現沒(méi)有事實(shí)依據的、過(guò)度單純化的或僅僅是簡(jiǎn)單而易誤解的數字。

7、如果業(yè)務(wù)條件改變是否有適當的保護措施？

確保被提議的合同在保護組織自身和外包提供者方面有相同的效力，你的業(yè)務(wù)會(huì )在3-5年內有很大改觀(guān)。

8、業(yè)務(wù)流程外包的人文分歧在何處？

經(jīng)理和員工門(mén)會(huì )對這樣的變化做和反應？他們會(huì )對新體系是支持還是反對？這些反映對成功實(shí)行外包的影響是什么？如果他們看到體系的巨變他們會(huì )罷工嗎？

9、誰(shuí)來(lái)管理項目的財政和績(jì)效部分？

沒(méi)有人員、流程和科技去衡量和管理外包行為，會(huì )誘發(fā)組織超支，影響內在潛力的發(fā)揮。將任務(wù)中的管理部分分解出去的最初目的是為了減少出現問(wèn)題的幾率。





10、是否有退身策略？

如果業(yè)務(wù)流程外包提供商沒(méi)有達到組織的期望值，即使有可靠的服務(wù)級別協(xié)議，或者供應商和以前拒絕過(guò)他們（因為管理方式、道德規范、客戶(hù)服務(wù)跟蹤記錄、技術(shù)、地理范圍或其他因素）的公司做業(yè)務(wù)，那么不要忍受，而是要試圖改變現狀。