百時(shí)美施貴寶公司的內部問(wèn)卷調查顯示，４１％的經(jīng)理認為在一家公司工作１至３年是合適的，５５％的經(jīng)理認為是３至５年，而只有４％的人認為應該堅持５年以上。

　　從業(yè)經(jīng)歷豐富的ＨＲ坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入兩個(gè)月時(shí)間、４個(gè)月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加３－６個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應工作，才能令其真正開(kāi)始發(fā)揮作用，而其間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的賬上?！睋Q句話(huà)說(shuō)，“留住員工”意味著(zhù)節省成本、創(chuàng )造價(jià)值等等許多，這項工作對所有ＨＲ都是一項重大挑戰！

　　尋人留人，ＨＲ面臨何種挑戰？

　　瀏覽國內外任何一個(gè)*的招聘網(wǎng)站，隨時(shí)都有上萬(wàn)個(gè)空缺職位等待能人的問(wèn)津；翻閱國內外任何一份報紙，都少不了“招聘”廣告。即便是現在這個(gè)時(shí)代，幾乎沒(méi)有一個(gè)經(jīng)濟發(fā)達的*和地區的失業(yè)率可以持續半年以上維持降低狀態(tài)，“招聘”工作仍然如火如荼。足見(jiàn)，這個(gè)世界還是非常短缺人才的，尤其目前*發(fā)展這么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永遠是“適合某個(gè)位子的最恰當人才”。

　　在市場(chǎng)調研行業(yè)處于領(lǐng)導地位的ＡＣ尼爾森公司*地區人力資源經(jīng)理陳英杰認為，找合適的人對任何一個(gè)招聘企業(yè)都是挑戰，對于跨國公司而言，“尤其難找的人才是有經(jīng)驗的、本地化的員工。只有具備這種素質(zhì)的人才才能*地幫助跨國公司實(shí)現本地化的進(jìn)程，而且也比較節省時(shí)間和其他各方面成本。但是這種人才不能完全依賴(lài)在外界的尋找，還有很重要的方式就是公司的內部培養?！标惤?jīng)理一語(yǔ)道破了如今跨國公司所需人才的核心素質(zhì)?！半S之而來(lái)的下一個(gè)挑戰，就是怎么樣給這些人才創(chuàng )造平臺，讓他們去表現、去發(fā)揮?！?/P>

　　百時(shí)美施貴寶公司大約一年以前對于公司內部的分布于全球的３００位經(jīng)理以上級別的員工做了一次問(wèn)卷調查，對于“你認為在一家公司工作多少年是合適的”這個(gè)問(wèn)題，４１％的員工認為是１至３年，５５％的員工認為是３至５年，而只有４％的員工認為應該堅持５年以上。其*公司高級人力資源總監高航先生分析說(shuō)，“雖然這個(gè)調查時(shí)間有一點(diǎn)久，但仍然可以從中得出兩個(gè)基本結論，首先是市場(chǎng)上機會(huì )很多，其次就是，員工們的心態(tài)其實(shí)是比較浮躁的?！备呦壬f(shuō)，“這就是市場(chǎng)的現實(shí)狀況。對于ＨＲ來(lái)說(shuō)，最重要的挑戰是挽留人才。只有公司挽留住了優(yōu)秀的人才，它才能持續吸引和發(fā)展更多人才。所以，挽留人才是吸引和發(fā)展人才的立足點(diǎn)?！?/P>

　　如何留住人才？

　　陳經(jīng)理說(shuō)：“讀書(shū)的時(shí)候，學(xué)生的內心需要足夠的動(dòng)力去激勵他努力學(xué)習，工作也是一樣。員工為什么會(huì )愿意發(fā)揮他的能力和才干？員工的滿(mǎn)意度非常重要。如果他做得開(kāi)心，對他的工作積極性和創(chuàng )新方面能力的發(fā)揮都會(huì )有巨大的推動(dòng)作用。所以，歸根到底，保留人才的策略就是提升員工的滿(mǎn)意度。比如，在績(jì)效方面，要完全實(shí)現按績(jì)付酬，‘精打細算’；在員工升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺(jué)得在公司工作有奔頭；在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面，注意通過(guò)培訓讓他們專(zhuān)業(yè)方面得到提升?！?/P>

　　高先生則認為，作為ＨＲ，應該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括ＨＲ要根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？高先生說(shuō)，“這應該是從日常的交流中感覺(jué)到的。比如一個(gè)員工跟你說(shuō)某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么什么樣的薪水、什么什么樣的福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著(zhù)他對自己的待遇水平有一些不滿(mǎn)意?！辈贿^(guò)高先生也說(shuō)，“當然不排除有的員工是故意這么說(shuō)給你聽(tīng)，只是希望你能做出某些調整。重要的是交流?！备呦壬羧说墓ぷ鞑襟E是有條不紊的，他認為ＨＲ應該做到心里有數，盡早確定公司里哪些人是必須留住的，同時(shí)考察出他們跳槽去別處的可能性有多大。在此基礎上，再制定一對一的留人計劃。在這樣的理念下，每個(gè)員工在ＨＲ眼里是直接與他對公司而言的價(jià)值掛鉤的，因此也不排除有些員工會(huì )成為ＨＲ*的要找理由辭退的目標。

　?。粒媚釥柹磕陼?huì )對全球員工進(jìn)行滿(mǎn)意度方面的調查問(wèn)卷，這個(gè)問(wèn)卷包含１２個(gè)方面的內容，比如是否為現在的工作感到自豪，認為公司員工對領(lǐng)導的工作是否支持，公司客戶(hù)是否滿(mǎn)意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認為公司的績(jì)效體系是否完整公平等。而根據記者的了解，許多資深ＨＲ在工作過(guò)程中都覺(jué)得最難了解和把握的員工對自己薪酬的看法，而這個(gè)其實(shí)是ＨＲ最需要深入細致了解的。

　　陳經(jīng)理說(shuō)：“這可能是*人傳統的中庸之道的影響，員工在滿(mǎn)意的時(shí)候不會(huì )說(shuō)出來(lái)，不滿(mǎn)意也一樣很難說(shuō)出口?！睂@個(gè)問(wèn)題的模糊看法，往往令ＨＲ把握不好該如何制定和改善績(jì)效體系，最終造成一切錯誤皆由誤會(huì )開(kāi)始。陳經(jīng)理不無(wú)感嘆地說(shuō)：“我們１９９６年在大*地區的公司內部*次做薪酬滿(mǎn)意度調查的時(shí)候，只有３２％的員工是滿(mǎn)意自己的薪酬的！”ＡＣ尼爾森是通過(guò)不同的溝通方式來(lái)完成薪酬滿(mǎn)意度的調查的，比如對公司員工公布整個(gè)市場(chǎng)的平均數據，把同行業(yè)內部其他公司的數據拿來(lái)與本公司進(jìn)行比較，給員工提供一個(gè)參照物，從而讓員工清楚自己是在怎樣的市場(chǎng)環(huán)境中，又是處于什么樣的地位。

　　怎樣實(shí)現核心人才的內部培養？

　　“全球化（ｇｌｏｂａｌ）”的概念充分顯示了跨國公司的前衛，也曾經(jīng)引發(fā)了一大批人對跨國公司員工生活狀態(tài)的美麗夢(mèng)想。甚至可以說(shuō)，當今流行的“國際自由人”最初的啟蒙老師就是這種“全球化”理念。在“全球化”火熱不久后，“本土化ｌｏｃａｌ”一度成為令跨國公司頗感頭疼的問(wèn)題，尤其是在*。許多跨國公司都高呼：“我們缺乏開(kāi)拓本土事業(yè)的中高級管理人才！”

　　而實(shí)際上，即便實(shí)現了“本土化”，作為一個(gè)跨國公司，真正符合其發(fā)展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些單單只了解某一個(gè)地區的人，而必須是具備相當多*和地區工作背景的人，這就是“全球本土化（ｇｌｏｃａｌ）”。在國內，這樣的人才目前還是少數，因此，公司提供的跨地區工作和培訓機會(huì )就成為跨國公司實(shí)現這種核心人才內部培養的重要方式。

　　目前國內能夠提供這種機會(huì )的跨國公司并不是很多，跨地區工作時(shí)間也因各種內定的條件限制而各有差異。比如，律師行業(yè)中的大型律所美國高特兄弟律師事務(wù)所采取的方式是，工作年限滿(mǎn)２至３年的員工，有機會(huì )被派到國外的其他分所進(jìn)行３至６個(gè)月的實(shí)地工作，學(xué)習了解其他地域的高特律所的工作內容。ＡＣ尼爾森針對管理層人員的發(fā)展計劃，主要內容就是“換地區積累經(jīng)驗”。陳經(jīng)理介紹說(shuō)：“在ＡＣ尼爾森，工作滿(mǎn)１２個(gè)月以后就可以參與該計劃，當然對于這１２個(gè)月的工作表現會(huì )有要求，絕對不是說(shuō)你在這個(gè)地區做不來(lái)，就可以跳到另一個(gè)地區去試試?！钡?，這里的“１２個(gè)月”是針對那些之前有過(guò)工作經(jīng)驗的人，對于想要參與這個(gè)計劃的應屆畢業(yè)生，會(huì )要求必須具備與工作內容相同的專(zhuān)業(yè)背景或者兼職工作經(jīng)驗。比如ＡＣ尼爾森要派一個(gè)應屆畢業(yè)生去另一個(gè)*或地區工作，積累經(jīng)驗，那么他必須具備市場(chǎng)調查專(zhuān)業(yè)的碩士以上學(xué)位或者市場(chǎng)調查的工作經(jīng)歷。

　　怎樣保證人走才不丟？

　　在成熟的跨國公司內部，都會(huì )有完善的培訓體系。仍然以ＡＣ尼爾森為例，公司要求全球１００多個(gè)*的３８０００多名員工，每個(gè)人每年接受培訓的時(shí)間不低于４０個(gè)小時(shí)。新加入大公司的員工往往會(huì )因為初來(lái)乍到時(shí)獲得的各種專(zhuān)業(yè)培訓而欣喜若狂，而同時(shí)他們也常常誤認為培訓結束后，就已經(jīng)學(xué)到了足夠的專(zhuān)業(yè)知識。不乏這樣的例子：?jiǎn)T工以“我覺(jué)得通過(guò)培訓，我已經(jīng)掌握了某某專(zhuān)業(yè)相關(guān)的知識”為理由，申請辭職。

　　然而，需要明確的是，在工作中獲得知識才是真正有效的，絕對不是說(shuō)公司不給你開(kāi)某個(gè)培訓班你就沒(méi)東西可學(xué)了。陳經(jīng)理說(shuō)：“公司不是*，不是說(shuō)你學(xué)完了東西就可以走了，那是你工作的地方，不是我給你培訓你就學(xué)到了東西，而應該是在工作過(guò)程中學(xué)到了什么而令你以后有更多的發(fā)展，我們是希望你獲得一個(gè)令你增值的工作的機會(huì )?！逼鋵?shí)，這一點(diǎn)更多是員工個(gè)人的問(wèn)題，而不是公司的責任。因為員工缺乏對“工作”足夠的責任心，造成工作經(jīng)歷的缺乏。缺乏經(jīng)歷，又何談成功呢？

　　人才流動(dòng)是任何公司不可避免的現象，人走才不丟，看起來(lái)是很難的事，因為知識的管理就像資產(chǎn)的管理一樣，一個(gè)人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來(lái)的人就要重新開(kāi)始摸索。ＡＣ尼爾森在“留才”方面有非常好的經(jīng)驗。

　　比如，把現有工作程序全部文件化，令新來(lái)員工可以通過(guò)計算機自學(xué)業(yè)務(wù)流程；公司每個(gè)月定期在午餐時(shí)間召開(kāi)經(jīng)驗分享會(huì )，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個(gè)經(jīng)理級別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時(shí)備案在ＨＲ*，這個(gè)具體資料包括具體的接班人是誰(shuí)，以及針對該接班人的管理計劃等。人才競爭越發(fā)激烈的時(shí)代，搶人和留人對公司ＨＲ來(lái)說(shuō)也同時(shí)變成了最艱巨的任務(wù)。

 
文章作者：付佳